孔子云：“不患寡而患不均，不患贫而患不安”。
用管理学的话来说，分配资源的时候一定要考虑公平性，不能在缺乏公平分配机制的情况下，给予一部分人多，给予另一部分人少，这样会影响到社会的长治久安。
回到企业层面，绩效考核也是一种分配资源的形式，上级领导根据每名员工的实际工作绩效表现来给予评分，并作为该员工年底的涨薪和晋升的依据，关系到每名员工的切身利益。
回到刚才的话题，楼主所在的企业主动调低职能部门员工的绩效得分，以此来平衡销售部门的诉求。我们先来分析下，为何会出现这种情况呢？
一、考核指标不够量化
业务部门考核结果往往与销售结果挂钩，因此比较容易量化。常见的考核指标有业绩完成率、开拓完成率、资金回笼率等等，客观评价居多。
而职能部门由于不直接产生业绩，且工作往往是辅助类或支持类，因此较难形成量化指标。常见的考核指标往往是工作内容、工作能力、工作态度等等，主观评价居多。
正因为业务部门和职能部门存在主客观评价的差异性，才导致双方考核的结果和效度出现偏差。
二、评分尺度标准不一
众所周知，我国绝大部分中小企业采用直线职能制组织架构居多，每个部门通常都会设置一名负责人。且由于每位部门负责人的管理能力、管理思路、甚至性格都不一样，因此导致每个部门评价的尺度和标准也千差万别。
比如说有的部门领导喜欢给下属打高分，只要工作没有出现严重失误，通常都是90分以上；而有的部门主管由于管理上比较严格，下属拿到的分数通常就比较低。
如果想解决这个问题，那么在考核指标和考核形式上必须做出如下调整：
一、完善考核机制
绩效考核是各级管理者与员工为实现绩效目标而共同参与的绩效指标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价和绩效结果应用的全过程管理。从这个角度来看，年度绩效让员工自评和老板复核显然是不合理的。原因有二：
1、员工自评，一定建立在员工自我认知的基础上。从人性的角度来看，每名员工都会认为自己工作表现不错。尤其是年底考核关系到个人涨薪晋升等切身利益，员工更加不可能给自己评低分，这样就陷入了吃大锅饭的局面；
2、老板复核，老板复核的依据是什么？老板并不是每名员工的直接上级，他并不清楚每名员工的实际工作绩效表现。所以如果让老板来复核，老板往往会根据个人的喜恶来主观评价。一旦涉及到主观评价，其结果往往欠缺公允。
所以，制定科学合理的考评机制非常重要，员工的年度考核指标应当来自于公司及部门年度目标的分解，并经上下级共同商量明确具体的考核标准及方式，最终由直接上级根据每位员工的完成结果进行评价。
二、量化考核指标
职能部门的考核指标在设计时应该遵循以下三个原则：能量化的尽量量化、不能量化的指标流程化、不能流程化的指标行为化。
1、量化
量化的意思是指标一定是具体的数值，通常是时间、数字或完成比例。比如说招聘人员的主要考核指标是招聘计划完成率、试用期保留率；培训人员的主要考核指标是培训计划完成率、培训满意度等等；
2、流程化
流程化的意思是指标设置时要考虑系统性，要围绕业务流程来考虑，从企业的主要业务流程选取关键的流程节点，并在基础上进行设置绩效考核指标。比如说某陶瓷企业围绕经销商开单流程，分别设置了开单岗位产品推荐单成功率、客户下单及时率；财务岗位核单及时率、准确率；物流岗位装车及时率、交付及时率；业务岗位销售目标达成率、资金回笼率等等；
3、行为化
行为化的意思时非系统性的工作可以通过描述成具体的工作行为来考核，比如说行政助理岗位考核文件递签出错次数，当超出标准出错次数就予以扣分；前台岗位可以考核电话接听及时率等等。
综上，如果贵公司能从完善考核机制、量化考核指标上做出改变，相信能极大提升绩效考核的公平性和有效性。这样，到了年底，销售部门员工和职能部门员工再也不用担心“不患寡而患不均”了！
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32楼 刘思萌
企业需要完善的绩效考核机制，合理的可以量化的考核指标