什么锅都接的HR不是好HR

作者秉骏哥 2020-09-23 20:09 64111

内容来自 2020-09-24 打卡话题

今年由于疫情原因公司开始强抓人效，然而公司以前并未对这方面进行考核，导致很多部门今年人效指标无法达标。在总结会上，业务部门将完不成任务的原因甩锅给人力资源部，表示人力资源部没有招到高人效的人，也没有通过培训提升现有员工人效。面对这种甩锅行为，HR该怎么办？

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　　别人的锅甩过来，你不能自圆其说，这个锅恐怕得背了。如果经常背锅，在公司里的地位以及自己的加薪晋升也难有指望。

　　作一个逆来顺收还是有一定原则的HR，我们都得掂量掂量了。对本案，我的看法如下：

1、驳“没招到高人效的人”

　　对于业务部门的指责，我们不宜针锋相对，直接反击，可以顺势接着往下分析，当然，对业务部门、其他部门或上级领导面前，都可以这样讲：

1）面试或入职前你同意签字没？

　　如果认为某些业务人员人效不高，是HR招聘的责任，请问，当初面试这些业务人员时，业务部门没有面试、没有同意、没有签字吗？

2）人效高低到底是怎么回事？

　　人效高低，是说的员工在工作中的具体表现和结果，以员工的能力、工作主动性、工作经验和技巧、同事配合、领导支持等直接相关，而不是在招聘面试环节中就直接能够体现出来的。

话说回来，即使招聘到所谓的高人效员工，如果在后面的工作中不尽力工作，或者出了其他什么问题，人效也难以高起来；相反，即使招聘到所谓的人效不高的员工，如果在后面的工作中，领导给予的关心和帮助、指导培训较多，加上员工自身的敬业和努力，也完成可以成长为一名高人效的员工。

　　另外，员工人效高或低，也不是永恒不变的，是可以随着工作难易程度以及员工努力投入的情况而变化的，本月人效高，下月并不一定还高。

2、驳“没有培训提升现有员工人效”

　　培训是有分工的，具体来说：

1）HR负责通用部分

　　HR对员工的培训主要是规章制度、从业心态、敬业精神、企业文化等方面的内容，时间上分为入职培训以及后期的定期或不定期培训。

2）用人部门负责专业部分

　　就业务员在业务能力、经验、技巧等方面的培训，无疑是业务部门应当承担起来的培训工作，如果将这项工作也由HR来负责，一是专业性、针对性弱，对业务员培训没有指导意义，简直是班门弄斧；二是业务部门在这方面的人才、工作技巧、实战经验等非常丰富，正是派上用场的时候，这也是为什么用人部门负责专业部分培训的道理；三是用人部门才是员工日常管理的主体，员工在用人部门工作，与用人部门各级管理人员直接打交道的时间更为频繁，员工的表现、情绪、心态、工作过程、各个细节等都只有用人部门最为了解，而HR部门即使抽查，也只能观察到非常有限时间的表现，如果以偏盖全来对待和管理员工，显然不如用人部门较为全面的了解和掌握员工各方面情况有用，所以，员工入职后的管理，主要由用人部门来负责也是非常重要的，而HR可以起到一定的监督、检查的作用。

3）培训的作用也有限

　　培训可以从外力提升员工的综合能力，如果要转化成员工的人效，还需要通过员工内在动力来实现，也就是说，如果员工存在这样那样的问题，没有得到妥善解决，不管怎么培训，对人效的提升恐怕也是作用不大的。

3、讲“推卸责任的危害性”

　　部门人效不高，就说HR没有招聘到人效高的人，就说HR培训没有提升人效，想想看，如果HR招聘和培训都可以提升业务人效了，那还需要业务各级管理人员做什么？

　　如果照此推责的话，业务催收销售货款不及时和私吞公款，责任不是在财务部门了？业务人员开车在外面出了事故，责任不是在公司行政部管理小车的了？业务在外面与客户就餐借酒醉打人，其责任是不是公司保安部门呢？业务人员拓展新市场不力，其责任又不是其他哪个部门呢？如果这样将责任推出去，业务部门的任何问题，业务部门自己就没有任何责任了？

　　另外，这种出了问题就找别的部门或人员的问题，如果在公司形成了风气的话，那可不得了。想想看，如果制造部门不能及时交货，就推到采购材料不及时或者品质把质量控制太严，或者行政部门的水电气出了问题，或者设备部门没有把设施设备维护修理好；如果设计部门不能及时出设计方案，就把责任推给上级领导审核批准太慢？或者外面的客户要求过多过细过严？如果仓库部门出了物资与账目不符，就将责任推给前来领料的部门把仓库搞乱了。这样推演下去，那这些责任最终谁来承担呢，谁来改善这些工作和问题呢？

　　毕竟推卸责任的权利或做法并不是业务的专利，推诿，只能激化部门或同事之间的矛盾，不但解决不了任何存在的问题，还可能将问题严重化，更不利于顺利处理。

4、应当“多从自己找原因”

　　人效不高，如果真要说别的部门或人员有什么责任，而不是直接说别人没做什么或做了什么，而是自己做了什么，或者拿具体的事实和证据、案例来说明自己是完全做到了应该做的所有一切，这才能说明自己没有责任或责任很小，领导也不糊涂，不是别人说谁有责任就有责任的。

　　比如：就人效提高方法来说，在与员工日常沟通、员工疑问处理、各方面培训、公司制度贯彻落实、员工问题处理、工作技巧传授等是如何做的，达到什么效果，员工对这些方法有什么反馈，部门是如何坚持PDCA循环提高的等等。

　　如果各个方面都做得不错，或者都按照公司和上级领导的要求完成了，都达到了优秀，如果人效还是不高，这就有些奇怪了？也就是，过程优秀而结果不优秀，这种情况恐怕世间少有。

5、别的部门做了什么，上级领导清楚

　　至于别的部门做了什么或没做什么，或者做的事情起到了什么效果或没起到哪些效果，这应当是上级领导管理、监督甚至考核的，这恐怕不应该是平级或横向其他部门应该主动关注的。

如果各部门都把眼光注意到其他部门上，而不认真狠抓内部管理和自己的工作，整个公司会乱成什么样子，真不可想象。

6、内/外向型思维的正确运用

　　相较于推卸责任或把眼光盯在别人身人这种外向型思维，内向型思维的企业文化才值得我们提倡。

　　内向型思维，不管是部门或个人，自己某些工作没完成好，首先想到的是自己有什么责任或问题，多从人机料法环几个方面去思考，多运用鱼骨图来分析和找解决办法，只有这样，才能较好解决存在的问题；相反，在成绩和功劳面前，就要启用外向型思维，比如某些工作完成较好，也不能完全就是自己的贡献或功劳，也要考虑到其他部门或同事的充分配合，也要想到上级领导的大力支持。

　　只有这样，企业才是和谐的，各部门和全体同事的配合才是充分没有障碍的，如果与此相反，部门和同事之间就会人为制造不少阻力，对任何工作的提高都是不利的，最终会影响到公司整体业绩的提升，当然也会直接影响到我们每个员工的工资待遇的提升。

7、注意处理技巧

　　处理与业务部门这种推卸责任的时候，要注意分情况对待：

1）私下交流。

　　如果业务部门推卸责任，只是与HR部门私下沟通交流，而不是在会议或上级领导面前，HR完全可以不必当真，权当是开玩笑。

　　也就是可以一笑而过，或者顶多轻描淡写说说前面所讲的某些驳词，比如：业务部门人效提升主要还是得依靠自身，HR招聘和培训只能起间接作用，多从内部想想办法吧，需要HR协助的，请尽管开口，HR一定尽全力协助。

2）公开喊话。

　　如果推卸责任的言行，是当着其他部门、上级领导或在会议上，那么，HR这时就不要太礼貌或文质彬彬，要有原则性。

　　也就是可以如前所述的详细给予驳斥，如果领导不打断，就继续讲下去，要让全公司的人知道，HR也不是好欺负的，HR也不能随便背锅的。

　　人家都欺负到你头上了，这时还不出声，人家真的会把你当病猫，今后就一定会变本加厉拿你这个软柿子捏的，即使上级领导知道你是冤枉的，恐怕也无法帮助你，因为你自己都软了，帮得了一时，帮不了一世啊。

　　用人部门不敢随便欺负的HR，往往是原则性强的但也不失灵活性的，而且在原则性面前，只要被HR抓住，就一定会将惹事者弄得体无完肤。

绩效太难搞不定？