首先声明我不是HR，所以也不可能写出HR的感受，但是我写的这个，其实和HR还是有点关系的。
今天的打卡学习让突然想起了曾经工作过的两个公司，而话题下的分析文章也是我在三茅看到的最屌的文章了，因为激起了我的共鸣。
这让我想起了两家曾经待过的管理风格截然不同的公司。第一家是台企，那种管理，约束非常多，比如做一件事需要打签呈层层汇报到省区经理，甚至要签到总部，一签就是好几天；迟到一分钟都要用半天年假来抵消，不然就扣工资，超过半个小时算旷工半天，所以那时只要迟到，都是请假半天，上午不用上班了；外勤如果没有申请单，多晚都要回来打卡。我当时的心理就是学日企也就台企能学到这个份上了。
后来转岗做业务，让我看到了这种管理的弊端---公司每个月都对市场终端有陈列活动要求，并且要回传照片，因为没法完成，大家都是把饮料箱事先割好，拿到客户那里摆好拍个照，然后转到下一家如法炮制....很难评价对或错，毕竟，一个有几万员工的企业，必然是需要规范管理的，但是僵化的管理，不切实际的目标，基层员工是很不开心的，员工为了不被惩罚，只有去作假，糊弄管理层，当然，这些作假像营业所长这些领导也是知道的，但是没办法改变。不过也没人担心公司会垮掉，毕竟作假高手都知道适可而止，基础市场动作也没人会轻视，这算是一个大家约定俗成的规矩吧。
后来我去了一家本地产销卫生用纸的私企，这个公司不大，总共也就五六百人，但是它的产品在我们省的市占率最高，心相印、维达、中顺洁柔、清风四大品牌，曾经也被它打得溃不成军。在这家公司，我就很喜欢它的管理，虽然也有上下班打卡的要求，但是公司其实也并不那么看重，毕竟我们业务的主要工作是在市场上，回公司也就是开月会，然后整理市场费用，相对来讲比在市场上轻松多了，这个时间一般就是月初的十天左右，如果动作快一点，比别人先整理完，那么就会有几天时间比较轻松，这几天如果没事做要出去和主管打个招呼就可以，如果部门没有临时情况需要回来，差不多到下班的时候再回来，甚至有一个同事去学驾照就是这样去的，几乎都没请假就去学驾照就到手了。
即便如此，也并不妨碍我们在市场做业绩，就我待的三年里，我负责的区域业绩从刚来时的300多万做到700多万，翻了一番。后来慢慢了解到公司的发展历程，才知道原来老板在上世界90年代只是个做批发的个体户，后来盘下一个当地要倒闭的纸厂自己生产，创立自己的品牌，现在的中高层里面，都是一起打拼过来的当年的难兄难弟，有他们做榜样，当然老板也就不太担心基层会偏离方向。
再来对比两家公司的财务制度，台企对出差报账要求相当高，首先是出差要有签呈申请，报账时发票要对上号，住宿发票上还要写上酒店的电话，然后财务还要认真检查发票的真伪，甚至打电话到酒店验证你有没有去住过，钱也最快得1周以上才能到账；而后来的纸企，出差申请就一张纸，主管和总监签字即可，报账同样有要求，但是不需要提供餐饮发票，定额补贴，发票检查也没那么严格（做过业务的人应该都知道，有时候财务对发票要求严苛程度，可以让你抓狂），钱最多3天就可以拿到。两个公司的灵活性，对比起来就很鲜明。
再回头说制度的事，那时纸品公司前后招了3个人资经理，有一个还把每个月给员工发一提纸的福利给砍了（其实基本都是次品），后来听人事专员讲都是因为不习惯最后走了。所以个人也觉得，制度不是用来做样子的，什么阶段用什么制度，也得看公司是否需要，是否有助于公司的成长发展，如果为了彰显自己的作用，那也得看符不符合实情，否则不如不做。
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8楼 一介散修求渡劫
根据企业的发展战略和行业发展，资金资本组成等来确定企业的制度发展。台企能走到现在，硬性管理也许正是企业的文化所在，严格管理，加强内部管理的政策，但是还是需要企业文化做辅助的祭奠，否则就会出现富士康那样的跳楼事件。
小公司组织框架和人员数量会减少许多，中间层也会减少，加上一部分小企业，老板文化很重，有的是老板亲力亲为，有事是直接不管，懂管理懂变革的其实不多，所以灵活应用。
总归是只要盈利、只要运营、那就是对的，什么养的制度什么养的考核 其实都没关系
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丛晓萌
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