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2016年上半年的工作总结--如何将将人力资源部的作用发挥到极限

作者 北京Jason 2016-07-31 16:11 1670
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2016,回顾我的上半年,展望我的下半年
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一、上半年总体工作回顾

     1.薪酬。薪资核算交接。自5月份接手公司薪酬核算的工作后,发现存在很多的问题,比如社保补贴、个税补贴项目存在未来隐患,工资表不规范,三张表的表头不一致,工资表中的计算公式也存在问题,在薪酬交接时存在一定的问题导致部分人员工资发错;

     2.制度拟定、出台、实施。《防暑降温费》、《异动考核程序》、《外派补助管理办法》的新规定并出台,其中前两项为公司节约了一定的成本;拟定了《年度调薪方案》、《市场人员薪酬设计方案》、《储备干部培养管理办法》,对于员工的激励性成分会更加突出。

     3.绩效。制定及推行KPI+职业素质考核(三级特征描述法)。

二、工作感悟

      工作收获:通过半年的本岗位实际工作,发现有些工作进行的并不顺畅,重点问题是在价值观不同、管理理念不同、管理方法不同、磨合度不够、沟通不到位等,经过短期的互相沟通了解磨合,开始渐渐认同、支持、配合互相的工作,尽力找到一个平衡点,目的是为了将一些制度、政策很好的执行下去,因为如果制度始终挂在墙上执行不下去,那么这个制度也等于是白制定了。公司目前的文化环境还不适宜做频繁及较大的政策上的变动,要循序渐进。

工作提升思路:深入公司技术部门、业务部门,多与相关人员进行沟通,尽量多了解业务的同时发掘出来他们在管理上可进行优化的方面,并将新的方法与部门负责人沟通,若能产生新的管理方法就更好了,这样也可以拉近与部门负责人的关系。与财务部门多请教一些财务指标方面的问题。

团队成长方面,目前人力部门内部经常对于专业知识相互沟通,管理难题会及时沟通,若遇到重大事项会通过内部会议商量出对策予以解决。

个人成长方面,经常利用晚上10-12点的重要时间进行学习专业知识及自行思考工作方法,利用碎片时间消化所学。

三、如何将将人力资源部的作用发挥到极限

      思考分析:首先确认一下人力资源部的作用到底是啥,最终目的到底是啥,那么可以站在老板的角度来思考,说白了老板首要目的就是要赚钱,次要目的就不说了,人力资源部的最终目的就是帮助老板赚钱,如何帮助老板赚钱?人力资源部本身是不会赚钱的,但是有2个关键点却是可以做到的,一个是提升组织绩效,驱动员工去为老板赚钱,另外一个是降低人力成本。

      对于提升组织绩效这个话题,确实是非常巨大的。百度上肯定是一麻袋一麻袋的资料,我说一下我的个人观点:提升组织绩效需要抓住哪些关键点呢?

主要有三点,选对人、用好人以及深入业务部门发现问题并及时有效的根据企业发展战略解决问题。(通过有效招聘达成选对人、通过科学有效且与时俱进的培训、薪酬及绩效管理、人事基础服务、企业文化引导等方式用好人)。

      关于发现问题及解决问题,问题有可能来源于流程性问题、人员管理问题、业务管理问题等。举例说明:我们公司现在正在进行的是薪酬和绩效改革,以前销售人员的薪酬很简单,底薪+提成,其实这里缺乏了一定的激励,那么我现阶段重新设计了薪酬与绩效,将销售人员根据其薪酬水平设计了一定的职级,并对号入座,薪资构成中的浮动工资与KPI的得分挂钩,本来是打算将销售人员的薪资构成设计为固定工资+回款提成+净利润提成这样的方式,但是后来还是认为与KPI挂钩更符合现阶段的公司发展及老板的想法。还有个例子也可以说一下:与中层聊天时,了解到了销售部门与技术部门经常会发生扯皮现象,究其原因原来是沟通不到位,而且没有证据证明到底是谁犯了错,那么这时,我做了几张表,包括《客户业务对接单》,《内部业务洽谈单》,将责任划分清楚并落实到纸面,谁写的不清楚,或者没有将工作做到位,那么就是谁的责任。

      刚举了销售部的例子,下面再举一个技术部的例子,刚入职没多久,我去找技术部门负责人沟通感情时,发现他不经意间提到了一个管理难题,他很头疼,就是部门内有裙带关系的老员工不服从管教,工作懈怠,怎么说都不改进,耽误技术部门的业绩,我在听到这样的问题之后,回去做了几个方案给他,大致说的是可以通过薪酬及绩效管理的角度对老员工进行正负激励,正激励的意思就是干的好了有奖,负激励的意思就是干的不好了有罚,同时KPI中会有强制正态分布,如果该老员工排在末位,在公布名次时,他自己的面子他得维护,而且末位会将薪酬等级降低1-2个等级。以上均是深入业务部门来帮助业务部门提升组织绩效。

四、关于薪酬方案

先说一下背景:公司没有任何的销售激励政策,甚至销售人员都不知道如何计算自己的销售提成,所以这次做的薪酬激励方案,是根据公司重新划分市场片区、全业务模块销售、人员调整等一系列公司政策指引下,根据薪酬设计四大原则,即公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则,结合薪酬激励模式,即竞争性、趣味性、挑战性、责任感、褒奖的机会、成就感、发展的机会等,同时为了激励市场人员快速适应新环境、加团队凝聚力而进行的设计。

   以上说了一堆正确的废话,方案做了8个,人力资源部选出了3个,最后由高层选出了1个可以先执行,其他的需要等明年再选择执行。

   我简单说俩方案,第一个方案预算5万元,该方案是与KPI挂钩的,因为KPI与销售员工的提成是100%的挂钩关系,本身具有一定的激励性、竞争性、挑战性等,同时销售人员也知晓提成到底怎么算的了,一定程度上满足了公司目前亟待解决的问题。但是考虑到公司初次执行KPI,且人员变动较大,团队需要磨合,所以方案一产生了,即明星销售团队方案。以市场片区为单位,年度KPI达成100分以上且排名第一位的团队即可获得公司予以除年终奖外,额外现金奖励5万元。同时会在公司的优秀团队照片墙上进行风采展示。

   第二个方案是建立点赞机制,预算500元。背景:公司有部分员工,包括90后及不是很缺钱的员工(公司有开大奔上班的基层员工,我还坐过她的车,还是个小美女,而且20万以上的车的基层员工也有一些),可以说,大部分员工不只在乎薪资水平,同时比较在意公司、领导、同事对他本人的认可,其实任何员工都期望能够获得领导、同事的认可、赞扬,只不过每个人的需求程度不同。基于此,特建立了公司的点赞机制,不需要花多少钱,就能让所有员工动起来,为自己认可的同事及公司倡导的行为进行点赞,只要公司给予员工适当的引导,起到表率作用,这样不但可以提升员工参与感、归属感、荣誉感,而且对于提升团队凝聚力、跨部门协作、工作效率起到积极作用,最终凝练为企业文化之一,部分规则具体如下:

(一)公司全体人员每人每月有2次点赞机会,且必须要将每月点赞的权利使用完毕,每次点赞都要给不同的人,其中1次点赞要给部门内部同事,另外1次点赞要给跨部门的同事。

(二)下级不允许给上级点赞,上级可以给下级和平级点赞。

(三)每次点赞必须要写明基本信息,须包含时间、地点、被点赞人员姓名、事件经过概要、本人签名。

(四)公司会把点赞的大概框架(即公司倡导的行为)列出来。  

(五)公司将选取被点赞者的优秀事迹并通过公司内部的宣传渠道进行宣传,成为大家学习的榜样。

(六)获得点赞的数量将作为年终评选优秀员工的参考。

至于说如何确保落地,个人认为,要成事儿,需要天时地利人和具备。关于实施,就得费一些口舌和功夫了,首先得在高层会议中说服一大堆高层,一个是花5万元钱的,一个是几百块钱的,钱并不多,但是却能通过激励员工为公司创造更大的价值,以前员工们太闷了,尤其是技术部门,更闷,所以经过各种利弊分析,领导们一听就觉得还算靠谱,这应该勉强算是向上管理吧。所以会议还算顺利,准备执行了,公司的人力资源部人手也够,可以做这件事,因为公司200多人的规模,人力资源部目前有7个人,所以也不用担心人手不够。

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