2014年人力资源总结报告

2014年的工作已经圆满结束，在本年度的工作当中，公司人力资源部8月份至12月四个月期间力求认真建立健全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化、规范化，制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，预期完成了公司年度总目标。现将公司人力资源部工作情况总结汇报如下：

人力资源部一直以来都是公司最薄弱的部门，各项工作都是以维护基础性传统式人事工作，应该说在国内各行各业都以大力加强和重视人力资源在企业发展中的地位和管理上而我公司专业人力资源管理体系管理上始终处于零状态，至今都没有进入科学的人力资源管理工作程序，为什么现在很多企业做不大做不长，1、是信任能力，2、是激励能力，3，是薪酬方式，是看重员工的过去，来是为了奖励员工的未来？是奖励了一个人，还是打击了一群人？加薪无期限，画饼充饥，企业与员工之间存在一种游戏，而这种游戏并非是一种法则，在一些小企业形成了一种根深蒂固的企业的文化，认为人力资源不能给企业直接创造价值，过分看重业务部门，亲信于业务部门，而忽略了对职能部门的重视，加上对人力资源管理的认识，以及企业自身原因导致人力资源工作在企业处于微弱地位，再加上公司人员流失率超乎正常控制比率，从而导致人力资源在企业无法开展无法落实，专业人力资源从业人员人数不足，人力资资源管理体制无法建立好保障有效执行，2014年以前人力资源六大模块只是做了最基础的招聘工作。其它几大重要模块都没有开展，人力资源管理在企业里的应用程度主要取决于企业经营管理体制环境。人力资资源管理工作最大价值就是发现人才尊重人才，激发人才的创造潜质，从而实现企业与人才互利互助长期互赢。韦尔奇说过这样一句话：如果像火车提速10公里，只需要加大马力即可，如果想火车提速一倍，那就要换轨道了。而在现实里我们的企业希望提速，但是始终没有同步把相匹配的制度和管理体制、文化体制的轨道提升，结果始终无法在根本上实现企业的提速，持续发展一定要建设能匹配，适合环境下的管理机制和平台，尤其是利益分配机制，只有分好钱，员工才会更多的动力去挣钱和省钱来实现企业提升。

现将公司2014年人力资源工作做如下存在的主要问题与不足以及今后工作方向与工作规划情况向公司汇报如下：

　　一、公司基本人力状况分析。

　　年底对公司基本人力状况进行总结，包括各部门的人数，学历，性别比例，司龄结构及年龄结构分析等。

1、各部门人数情

2014年公司现在职人员75人（不含保安），各部门人数分布如图所示，其中生产部44。

　　相比于上一年度，员工新入职71人，约78%。2014年公司的重心在生产，产品生产部员工人数增加，人数占总人数的71%。

　　2、学历结构分析：

　　如图所示，公司38%以上的员工都是初中以上学历，生产部员工占比都是90%以上，2014年度招聘的新员工，除部分生产岗位，其他岗位都是中专学历。大专学历主要分布在行政、业务、工程、财务等部门，高中及以下学历主要在生产部。

　3、司龄结构分析：

　　我司平均司龄为0.5年，反映出公司正处于成长阶段，1年以下的员工人数占95%，且主要集中在生产部，因为大部分新进人员后期感到不适应公司提出离职或自离，通过相关信息了解，均为企业存在管理问题，导致难以适应离职，所以整个公司的人员流动性都很大，业务部门尤为不稳定，这在企业来说实属罕见。

　4、年龄结构分析：

　公司年龄结构中，35岁以下员工占很大比例，为63%，主要集中在行政、业务、工程、财务部门。35-45岁的员工占比33%，大多为各部门的核心员工，中坚力量，以生产人员居多。结合前面的学历构成，公司中高层管理人员学历都较高，他们正自在人生的黄金年龄，人生观价值观都趋于成熟，可以加强企业文化的熏陶，建立传帮带的人才培养机制，促进公司发展壮大。

5、性别比例构成：

　　公司男女比例差距非常大，男性员工占72%，女性员工占27%。且女性员工主要集中在业务部、财务部及部分生产人员。

6、在职人员省份分布分析：

公司在职人员省份分布如图所示，其中广东省内的占26%，贵州占19%，湖北的占9%，湖南占18%，江西占12%，其余的都只占少数。

　　二、招聘工作总结，相关数据分析。

　　1、招聘完成率分析。

　　除生产部招聘完成率达100%，其他部门的招聘工作尚未完成，接下来1个月，要继续紧抓招聘，争取完成年度目标。

　　2、招聘人数相关性分析。

　　本年度通知面试1030人左右，实际面试600人左右，占通知面试人数比为60%，来面试的人还是占多数。

　　3、招聘渠道分析。

　　公司的招聘渠道主要为网络招聘及现场招聘， 前期70%的招聘来源于三和人才市场，经过初步面试后的人员复试合格率比网络招聘要高一些。后期80%的招聘来源于网络，网络招聘渠道主要有智联、前程无忧、卓博三大招聘渠道。智联作为前期主要网络招聘渠道，邀约面试人数占总网络邀约面试人数的80%，前程无忧、卓博都是后续新开发的网络招聘渠道。但就简历投递和电话约见分析来看也不是很理想，尤其是对公司有了一些了解，能如约前来面试的就更少。所以，我们应该做个自我分析。尤其是在人才老股东需求尤为凸显的民营企业，我们该如何吸引人才，用好人才，留住人才。

　  4、离职率分析。

　　（1）新员工的离职率。今年公司新入职员工172人，目前已离职89人，年度新员工的离职率为55%。

　　（2）关键岗位离职。公司的关键岗位主要是业务人员、财务主管，工程主管，生产主管及技工师傅等。这些岗位的离职率各位0.01%，说明公司关键岗位，核心员工还在流失，公司需加强对核心员工的保留措施。

　　（3）各部门离职率分析。

　　如图所示，整个公司所有部门离职率都比较高，尤其是生产部、业务部、几乎达到百分之百的离职率，生产部高达69%，人员流动性相对比较大。

　　离职原因分析与改善措施：

　　如图，员工主动离职占比84%，主要包括员工不适目前公司的管理体制、对薪酬福利不满、缺乏人性化管理，其次是没有发展空间、企业文化环境等，被动离职占4%，主要是试用不合格以及因跟不上公司发展节奏而辞退。

三、文件及制度管理

1）   更新和完善了企业岗位职能增加了关键指标和评价方式，对公司几大部门进行职能分配。

2）   建立和增补了公司部门岗位流程建设，目前已下发各部门试实行，同时通过试实行逐步发现问题再进一步改善措施：

3）   规范了员工加班制度，发现以往加班中存在的不规范现象，导致企业成本无价值浪费。

4）   规范了企业行政文件的发放规定，完善了部门行政管理需求。

5）   改善人力资源管理环境，提升人才价值观，改革企业管理体制，为人才在企业发展营造温床。企业人力资源管理是否能够发挥作用发挥的如何，主要取决于公司老板及高层领导对人力资源管工作的理解和认识，所以，很多公司的老板开始参加人力资源培训和学习，其目的就是如何配合人力资源工作的实施开展。

1)  人力资源管理工作不但体现在专业性更主要体现在管理的信任和透明，员工队伍的稳定是企业人力资源开展和实施工作的基础，而在我公司人才队伍的不稳定，给整个管理带来极大困难和难题，人力资源政策无法落实和贯彻，所以人才稳定是管理的基础，尊重人才，信任人才，关心人才是企业发展的根本，员工才是企业最大的财富。公司从成立到现在也有这么多年了，企业的文化是什么？不论是财力和人力麦诺积累了多少？作为投资者可能在一定程度上实现了脱贫，不会在为自己未来的生活发愁，但就从一个企业老板来说，麦诺这么多年和最初作对比发展了多少，又创造了多少财富（社会、员工）。在管理上有一句话一直流行在投资者，没有社会责任的老板永远也做不大。话虽严肃刻薄，但希望能点醒所有的老板。

2)  企业要想能在市场中博弈而出，首先从公司高层转变管理观念，避免和减少家族式管理风格，要不断提升高层管理人员经营观念和管理知识。

3)  为员工营造温馨的工作环境，尊重员工利益，倾听员工心声，满足员工合理需求，相互尊重，尊重体现在诸多方面。优化招聘流程。提前做好人力规划，完善各岗位说明，建立岗位胜任力素质模型，录用与岗位要求相符的人才。确定时，尽可能与应聘者明确试用期前后薪资及岗位职责等，避免出现因转正薪资谈不拢、实际岗位职责与面试时不一而导致心理落差。充分尊重应聘者的职业选择。

4)  善公司制度，尽可能的人性化；多举办员工活动，增加团队凝聚力，部门经理和HR随时关注员工心理动态，及时引导和沟通。

5)  很多企业的老板都想通过绩效考核来确认员工的工作业绩，其实绩效考核是把双刃剑，如果使用的不好，往往会流于形式或者适得其反，那么，如何做好绩效工作，主要还是从员工职业发展岗位通路上落实，与员工个人利益挂钩，强制实行橄榄球式强制分配。做好绩效考核主要在于员工队伍稳定，对岗位目标清晰，熟练掌握岗位专业技能。

四、2015年招聘分析

1)招聘工作

    加大对春节后人员的招聘，利用网络招聘、现场招聘、内部推荐等多种渠道获取人才信息，2015年招聘工作市人力资源部的中药中做之一，年后部分一线员工离职导致看岗位空缺加大招聘任务重。

   2）绩效管理

    在现代企业管理中，绩效管理已成为人力资源管理中的核心环节，它对完成组织战略目标、激发员工工作热情、提高员工综合素质和能力、传播企业文化都具有十分重要的作用。我们公司如何开展绩效考核，还需要与各部门讨论确认考核办法以及考核与员工薪酬如何挂钩，目前所做的薪酬方案一直无法进展下去，主要是人力资源部对各岗位的薪酬情况尚未掌握，无法完成薪酬额度填充与岗位价值的匹配评估。

   五、薪酬体系

    希望2015年能够实施与绩效相匹配的薪酬管理体制，生产单位能够实现产能工资，对职工薪酬标准的要求进行薪酬改革，完善薪酬体系，在工资定级、工资标准调研、奖金分配等方面人力资源能够具有决定权责作用。司建立健全工资体系，对员工进行定岗定编，按照行政级别和技术级别确立员工工资标准，执行“因岗设薪、宽带薪酬、绩效工资”原则。

  六、培训机制

    2014年起，公司在十年虚拟组织经验的基础上，组建公司内部专职教育培训机构——**企业大学，拟通过建立具有特色的企业内部专门的培训机构与专门的培训体系，传承企业文化，为公司的培训工作翻开新的篇章。

 七、职业生涯规划

    随着公司规模的发展与壮大，建立员工职业生涯规划被提上公司议事日程。公司结合绩效、薪酬和培训等人力资源各方面工作，在建立员工评级和晋升体系、健全员工职称与职业资格管理和激励方面取得了一定成绩。

  八、员工福利与文化建设

    2015年加大重视和保障员工权益和改善员工工作环境。公司在改善员工福利、加强企业文化建设等方面有更新更多措施。

   九、存在的主要问题和不足

    公司目前人力资源工作规范进度有一定起色但没有明显的突破，这与公司整体管理机制有关也和员工流失率过高有原因，制度难以落实，执行与监督难以控制，具体体现在如下几个方面：

  （一）绩效管理

   公司各部门、各岗位基础管理不到位，数据无法统计导致绩效考核体系培训机制，员工职业生涯发展无法推行，相关制度无法规范。

  （二）薪酬体系

   随着近年来公司不断引进高素质人才，公司内部的新员工薪酬额度逐步提高，逐渐出现“工资倒挂”现象，形成老员工工资相对偏低的窘境，造成了公司内部薪酬不公。

  （三）培训机制

  公司传统集训培训体系已逐渐建立完善，但其他多样化培训工作仍在探索阶段，公司人力物力投入有限，尚未有成熟的全方面培训体系。

 （四）职业生涯规划

  公司取得职称和职业资格的员工人数仍极为缺乏，对公司整体人员素质的提升和资质申报造成一定阻碍。公司员工职称与职业资格的普及化仍需要较长的时间。

 （五）员工福利与文化建设

   公司目前员工福利水平离集团仍有一定的差距，无法享受集团员工所享受的部分优质福利待遇。

   十、工作方向和工作规划

  人力资源工作力图在今后的1-2年间，全面完善公司人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系六大体系，并建立健全员工职业生涯通道，全面提升员工综合素质与水平，建立人才梯队，实现标准化管理。

以上是公司人力资源部本年度工作总结，在以后的工作中，人力资源部将继续结合公司战略发展规划，不断完善和优化相关制度建设，力争打造一个更富有凝聚力的创业团队！

刘志刚

2014年12 月27