在组织的运营理论中有一个非常重要的“板凳理论”，该理论指出，任何高效率的企业必须具备三个支点：有效的授权体系、完善的绩效考核体系和健全的薪酬激励体系。

对于任何组织来说，薪酬设计都是一个核心方面，是管理体系的基础之一。

1.薪酬的本质及对薪酬管理的指导

薪酬的本质

薪酬的本质有两点：第一，劳动力的劳动的价值的价格。从额度上看，薪酬是一种价值所呈现出来的价格。第二，市场交换行为。从具体形式上看，薪酬是一种市场交换行为，交换的双方是雇主和雇员。

薪酬的本质指导薪酬管理

企业要根据薪酬的本质解析，采取不同的方法进行薪酬管理。如表1所示：

表1  薪酬的本质解析对应的薪酬管理方式

在利用供应充分的资源方面，招聘工作一定要有系统的规划，提前把该做的事情做好。例如，现在校园招聘的大学生的待遇要求相对较低，供应充分，但是他们经验不足，所以企业要把大学生培训工作、职业生涯规划工作做好，让没有经验的应届大学毕业生也能充分发挥自己的能力。

薪酬管理的相关概念

工资。通常是指货币薪酬，是每一个月能够固定发放的部分，它以现金的方式体现。当然，汇入银行账户的货币薪酬，也属于现金的一种。

薪酬。薪酬包括工资、奖金、提成、分红等显性收入，以及各种福利（养老、医疗、住房、交通、通讯补贴等）和股票。薪酬包括固定工资、激励性薪酬和福利薪酬三部分。

报酬。报酬包括培训机会、带薪假期、舒适的工作环境和便利的生活条件等。

回报。回报包括公司的名气、成长的机会、喜欢的工作、个人价值的实现，以及未来的谋职能力等。

2.完整的薪酬方案介绍

一个完整的薪酬方案示例如下：

第一章 总则

第一条 目的和依据

第二条 适用的范围

第三条 薪酬分配的依据（如公司战略，公司效益，外部环境，员工的岗位价值、能力及业绩，或员工的岗位责任、个人能力、对公司的贡献等）

第四条 薪酬分配的原则（如遵循激励性、公平性、竞争性、经济性、战略导向性、合法性等，不同的公司在制定薪酬方案时遵循不同的原则，但共性的原则是企业要将认同的原则在薪酬体系中呈现出来）

第五条 薪酬分配的特征

第六条 薪酬管理的机构（薪酬管理的机构通常包括：决策组织，如总裁办公会、薪酬与考评委员会；人力资源部；财务部。也就是与薪酬直接相关的公司内部的组织机构，要在薪酬制度中列明，并清楚描述相应的职责）

第二章 薪酬体系

第七条 薪酬管理的模式（通常有年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制、计件或产量工资制、协议工资制等，在薪酬体系中要将企业采用的薪酬管理模式的内涵描述清楚，包括其适用的岗位等）

第三章 薪酬的总额

…………

第四章 薪酬的结构

（所谓薪酬的结构，就是每一个员工的薪酬构成，如“基本工资＋岗位工资＋绩效工资＋提成工资（或产量工资）＋奖金＋福利薪酬”。在本章中要将薪酬结构的每一项薪酬的内涵描述清楚）

…………

第十九条 奖金

第二十条 福利薪酬

第五章 年薪制

第二十一条 年薪制的适用范围

第二十二条 年薪制的薪酬结构

第二十三条 年薪制的方法

…………

第六章 岗位绩效工资制

（同第五章，包括适用范围、薪酬结构、方法等，下同）

…………

第七章 提成工资制

…………

第八章 计件工资制

…………

第九章 协议工资制

…………

第十章 薪酬的调整

（薪酬的调整一般分为整体的调整和个别的调整两类，具体描述清楚如何调整，以及方案发起人、审核人、批准人、发放人等。关于个别的调整，要说明调整的情况及调整方法，如绩效考核结果变动、岗位变动、受处分等）

第三十八条 试用期（基本遵从《劳动合同法》的有关规定）

第三十九条 加班工资（说明记录方式及方法，遵从《劳动合同法》，当薪酬方案拟定好后，要请法律顾问审核，避免出现违法条款）

第四十条  事假、病假、婚假、丧假、产假、探亲假的工资发放

第四十一条 年休假（结合法定内容与公司自身内容制定）

第四十二条 旷工的处理

第四十三条 离职人员的薪酬管理（包括主动离职、被劝退、开除及其他）

第四十四条 保险

第四十五条 扣除项（包括奖金所得税、保险个人扣除额、缺勤扣除额及其他）

…………

第十二章 附则

第一条 本制度由人力资源部负责解释。

第二条 本制度的修订由集团总部人力资源部提出，总裁办审议、审批，总部的人力资源部负责实施。

第三条 本制度规定的事项要按公司的相关规定执行。

第四条 本制度自发布之日起生效执行，与本制度相抵触的其他规定和办法同时废止。

这是一家企业的薪酬管理制度，在实践中，各企业的具体内容会有不同，但基本结构相似。除大体的框架外，在薪酬管理中，有的企业还涉及餐饮补贴、交通补贴、恶劣环境（如高原、井下、野外、深海等）补贴等，每一项薪资的发放都要描述清楚；有的企业涉及销售提成的方案比较复杂，要制定有针对性的实施细则，一般把销售类人员分为销售人员、销售管理人员、销售的支持或辅助人员三类，他们的薪酬结构类似，但不同岗位的人员的绩效薪酬占比不同（如销售管理人员的绩效薪酬较高，销售人员的提成要高）；有的企业涉及生产人员的薪酬管理，也要制定相应的实施细则。

任何企业的薪酬方案通常包含两部分内容：一是薪酬管理制度，所有岗位的人员都适用；二是实施细则，特殊的岗位类别或层级适用。通常来说，销售人员、研发人员、设计人员和技术服务人员的薪酬设计比较复杂，要制定相应的实施细则，对不同的岗位要有清晰的界定，不同岗位的薪酬额度、变化规律是不同的。

二、薪酬管理常见的七大问题及其应对

案例

——薪酬管理的公案——

制样师杨×在某运动鞋企业工作快五年了，月固定工资3500元。他技术水平高，工作努力，深得领导的重用，考虑到领导对自己不错，几次5000元月薪的跳槽机会都放弃了。而他最近得知一位新入职的同事的工资竟然有5800元，于是就找到公司领导，递交了辞职书。很快杨×在另一家运动鞋企业（同行）就职同样的工作岗位，月薪6000元，而且还有月度奖金、年终奖。杨×走后两个月，又有一批骨干员工辞职，其中的几个人到了杨×所在的新企业就职。

上述案例中的企业存在的问题有：没有考虑到同岗位之间的横向比较问题，也没有考虑到随着个人工作年限的增长、工作能力的提升、公司的发展，薪酬应该有所调整等。在加工制造业中，制样师是一个重要岗位，而且杨×工作已经五年了，“技术水平好，工作努力，深得领导重用”，他的工资就应该随着公司的发展有所调整，而不是“固定工资3500元”，并且没有其他奖金，这样缺乏激励性；领导既然器重杨×，就应该在感情上和薪酬上激励他，做到日常的感情激励与薪酬激励配套，而该公司只在日常的感情激励上做得比较到位，从“考虑到领导对自己不错，几次5000元月薪的跳槽机会都放弃了”可得到体现。另外，从“最近杨×得知一位新入职的同事的工资竟然有5800元”可以看出，同样的或类似的岗位，老员工工资低于新员工工资，这就出现了严重的问题，结果是“杨×递交了辞职书”。实际上，递交辞职书与辞职不同，递交辞职书期间公司完全可以想办法把杨×留下来，但公司没有这么做，这是老板的认知有问题，最终造成了人才流失。

对于人才来说，尤其是专业人才，跳槽基本上只能找同行的工作。本公司的人才跳槽到别的公司，这是一个此消彼长的过程，对企业来说就是“自己在消，对方在长”。另外，人才的流失有一个骨牌效应（或称羊群效应），即一个人离开，其他人也会跟着离开。

1.薪酬管理常见的七大问题

总的来说，薪酬管理会出现以下常见问题：

内部不公平

内部薪酬是否公平主要体现在两个方面：一是同级别之间的比较；二是上下级之间的比较。如果一个人发现上级比自己的工资高很多，或者下级的工资与自己很接近，就会有不公平感。所以，通常内部公平在薪酬管理中非常重要，正所谓“不患寡而患不均”。

没有市场竞争性

在人才市场上，如果本企业同岗位与其他企业相比没有优势，就会导致人才流失，也难以吸引人才，而后者表现最明显。

缺少激励性

所谓激励性，就是要能够多劳多得，也就是贡献越大，薪酬越高。如果企业缺少激励性，就意味着员工干多干少都一样，就会造成两种结果：一是原本工作努力、贡献大的员工会放慢脚步，向工作不努力、贡献小的同事看齐；二是员工跳槽。

战略导向性不明显

薪酬的战略导向性不明显，也就是薪酬没有战略性的倾斜。企业制定薪酬时要向核心岗位倾斜，核心岗位有两类：一是支撑企业的核心竞争力的岗位，这就要求企业必须明确自己的核心竞争力；二是支撑企业战略目标达成的岗位。

缺乏经济性

企业在薪酬决策时，既要考虑员工的个人需要，又要考虑发展的需要，遵循薪酬总额的提升应略低于企业效益的提升的原则。

薪酬万能论

薪酬并非万能的，实际上，薪酬管理中的一些问题并非薪酬方法可以解决的，而是需要与很多非薪酬的激励方法相结合。

薪酬不合法

在薪酬管理中，有的企业在内容上或程序上是违法的，这是不可行的。当代社会，随着法律的普及，员工的维权意识在不断增强，企业的薪酬方案一定要合法。例如，薪酬发生重大调整时，如降薪、加薪、薪酬结构变化、新增激励性薪酬等，必须经过员工代表大会（或工会、员工代表）签字确认。

2.薪酬管理常见七大问题的应对

针对薪酬管理常见的七大问题，可以采取以下措施来应对：

内部不公平性——岗位评价

为避免内部不公平，要进行岗位评价。不同的层级（如总监、经理与专员）的工资级别及差异大小等，都容易产生内部不公平。岗位评价是解决内部不公平的最主要方式，但只能基本上解决内部不公平问题，因为公平性是人的一种主观认知，每个人的具体感受不同。

没有市场竞争性——调整薪酬战略

让企业的薪酬具有市场竞争性主要有两个举措：一是薪酬调查；二是在薪酬调查基础上，调整薪酬定位。

缺少激励性——绩效薪酬、奖金、提成、分红等

增强薪酬激励性的方法除考核外，可以将薪酬结构调整成具有激励性的薪酬单元，如绩效薪酬、奖金、提成、分红等。

战略导向性不明显——结构性倾斜

应对薪酬战略导向性不明显的策略就是进行结构性倾斜，即向支撑核心竞争力的岗位和支撑战略目标达成的岗位倾斜。

缺乏经济性——考虑到劳资双方的效益

经济性就是要同时考虑劳资双方的利益，在雇员和雇主之间寻求平衡。实际上，经济性问题在大部分企业中是不存在的，因为薪酬主要由公司的高层或老板决策，他们在决策时必然会考虑到成本的控制，只不过员工不能够理解，总认为工资越多越好。

薪酬万能论——与非薪酬方式并用

解决薪酬万能论的方法就是与非薪酬的激励方式并用。

薪酬不合法——符合法律法规规范

企业制定的薪酬方案必须合法，符合《劳动合同法》和其他配套的法律法规。

三、薪酬战略与薪酬定位

任何企业的薪酬战略必须要支撑其经营战略。如果企业实行领先战略，薪酬也必须处于领先低位；如果企业实行跟随战略，薪酬也应该实行跟随战略。正如IBM广为流传的一段有哲理的描述：“一流的企业要有一流的薪酬；一流的薪酬才能够吸引一流的人才，才能激发一流的干劲；一流的干劲加上一流的人才，才能造就一流的业绩；一流的业绩才能支撑一流的企业。”实际上，这是一种循环关系，但很多企业一方面希望成为一流的企业，另一方面又不太情愿用一流的薪酬支撑，那么目标是很难实现的。

1.薪酬战略的内涵

薪酬战略的内涵有两个：

确定薪酬结构

薪酬结构是一种路径，即各种不同薪酬形式的比例，如基本工资、岗位工资、绩效工资、提成工资、效益奖金等占整体薪酬的比例。

确定薪酬水平

薪酬水平即薪酬数值在市场中所处的水平，也就是薪酬每一构成部分的水平及总体水平。

实际上，薪酬方案的设计就是做结构设计和水平设计。

2.薪酬管理术语

术语解析

谈到薪酬管理，必然涉及薪酬管理的术语“**P”，如25P、50P、75P，这是一个常识性的概念，是一个分位值，表示排名的分位。既然是排名，就必须是针对特定岗位或相同岗位而言的，必须具有可比性。例如，25P，表示在行业同岗位的薪酬调查中，有25%的企业比本企业低，75%的企业比本企业高，本企业处于较低水平。

实际上，“**P”表明企业的薪酬水平在整个市场的地位高低，数值越高，排位越前。

术语使用

“**P”的术语会在下面两种情况下用到：

薪酬调查。企业委托薪酬调查公司进行薪酬调查时，薪酬调查公司会向企业提交一份报告，表明所调查岗位的薪酬水平，会使用到“**P”。企业中不同岗位的P值可能是不同的。

薪酬定位。企业在薪酬定位时，也会使用到P值。例如，某企业研发总监的薪酬定位为80P，但在调查中发现该岗位只有60P，这时企业就要对研发总监的薪酬进行调整。研发总监岗位的薪酬调至80P后，企业对外就会具有相当强的竞争优势，容易吸引高级人才，但同时也会产生一个问题：原来任职的部分人的能力和80P的薪酬水平并不匹配，这就意味着制定岗位薪酬时不一定要统一调整，而是要考虑人、岗的匹配问题。

3.结构性倾斜

简单来说，结构性倾斜就是薪酬政策要向核心业务岗位倾斜，要处于较高水平，具有竞争力，这样才能保留和吸引人才，而其他非核心岗位或附加价值低的岗位，薪酬水平相对要低一些。

每个企业的薪酬定位都是自己决策的。如果是高技术企业，主要依赖高技术人才创造效益，高技术人员的薪酬定位就要高一些。同样的岗位，不同企业的薪酬定位是不同的，只不过有的企业的决策是正确的，可以享受正确决策带来的成果；有的企业的决策是错误的，要承受错误决策带来的后果。每个企业都要为自己的决策买单，这也就造成了整个市场不同的企业对人才的吸引和保留情况的差异。

4.效率工资理论

所谓效率工资理论，就是企业总要向一些人支付高薪，否则会出问题。这些获取高薪的人主要有以下几类：

企业高度依赖的特定人员

企业高度依赖的特定人员，如技术、资金、人际关系或人力资源等方面的人员，当企业高度依赖这些人时，就必须支付他们高薪。

可替代性很低的人员

可替代性很低的人员一般是各种各样的专业人员，可能在市场上非常稀缺，企业必须支付他们高薪。

无法监督或考核绩效的人员

对于无法考核或监督的人员，要想让他们自发工作，企业也要向他们支付高薪。