推荐 ?薪酬重在驱动——调节

作者浮升阳光更新于：2015-05-11 20:17 2898

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薪和酬

针对中高级HR，您是如何做薪酬管理的？这两者您分别怎么操作？常说的薪酬离不开绩效您又是怎么做的？薪酬分类、薪酬设... 我要投稿 >

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如果说战略管理是企业的导向标，招聘管理是企业的第一道门槛，绩效管理是企业和员工的“晴雨表”，那么企业薪酬管理在人力资源模块中占据了企业和员工的“精神回报率”，属于员工硬性报酬。

无论是岗位，技能，还是绩效，结构工资制，我们可以发现企业对以上四种工资都有所倚重，这就决定了企业的盈利要求和定职定级定薪。一方面，密薪制和明薪制，哪一种适合自己的企业，另一方面，HR充当上级与下级中的一定比例的员工晋升调节者角色，两难自是捣鼓。我们来分析下，做绩效，定薪酬，占大部分工资，但起到的连续性不强；做技能，定难易，但起到的定量成分不多；做岗位，定编制，但起到的指标差异不佳，做结构，定差别，但起到的考核难度不准。在回头分析以上的优势，看出，绩效拉动销售型企业经济向多劳多得靠齐，按照企业的激励措施刺激，能够推动企业发展；技能推动生产型企业核心人才和专业技能人才的贡献价值；抓岗位是大多数企业会选择成同工同酬，权责明晰，属于平均范畴；最后的结构制工资可以灵活弹性，促进技术性密集企业调薪。

我们如何对不同企业进行设定薪酬模式，再合理薪酬设计呢？此外，还有薪酬在职位等级上该划分怎样兼具公平的系数呢？有的企业管理者以“身份块头”来打破平衡，这对其他员工而言不仅会造成“唯职论”，也会极大地影响企业的规范发展和薪酬机制，所以薪酬诊断和设计就显得尤为重要！

笔者认为，做好薪酬，应该学会调节。薪酬包括：固定模式、浮动模式和调和模式。按照解读第三种模式，也是大多数企业倾向的模式。在固定工资和绩效各占一定比例形成的薪酬确立了员工所需要的报酬。可能大家会问，这有什么不同的吗？那我们试着梳理调和模式下遇到的各类问题或现象：

1、有的薪酬模式扎堆成直属负责人和总经理，往往把最需要在意的员工的自评舍去；

2、在有三方评测后让，停留在流于形式的薪酬考核而没有细化绩效面谈；

3、行业薪酬冲击企业薪酬的波动（低于市场水平），也致使企业被动调整，不利于薪酬标准的规范；

4、员工的个人价值、岗位价值、绩效价值和技能价值难以内外部公平侧重；

5、均化薪酬和级别薪酬阻碍了多劳多得，形成切割化。

我们应该从哪些方面来调控呢？

薪酬设计不得不纳入对应症结问题的诊断：

1、坚持高于行业的竞争力能够带动薪酬，但也要调和中平衡；

2、评估职位需要按照关键技术、非技术而核心、非核心而技术等的排序；

3、用多方测评工具和权重比来做到针对性、及时性和全局性；