薪酬是HR工作中颇为敏感的一项工作。薪酬制度体现着一个组织内部对于员工价值判断的基本原则。合格的薪酬体系应该是相对公平的、能让组织成员接受的、能为决策者提供相关决策参考并且能据此解决大部分薪酬问题的。
制订一套全新的薪酬体系，对于组织内部HR来说，不是经常有的工作，薪酬水平可以经常调整，薪酬体系一般不会总换。这里跟大家分享一次我的工作经验。（隐去敏感成分，涉及数字非真）
先说背景。小规模的私营企业，50人左右，研发销售，无生产工作。我刚到岗时间不久，但老板对我很信任。公司原有薪酬体系很简单，五个等级：等级一——2000到4000，等级二——4000到7000。。。。。。以此类推。各等级间无重合部分，各等级也未对应岗位级别。对于具体员工，老板基本是拍脑袋定薪。虽然感觉到薪酬体系有缺陷，但对于初来乍到的我，此时提出修改薪酬体系显然是不合时宜的。一段时间后，问题接踵而来：新进员工定薪无据，已有员工调薪无据，员工看不到自身薪酬上的上升空间和路径，公司无法解答员工对于薪酬方面的要求和询问，不满情绪开始蔓延。老板找我商量对策，我趁机提出了个人对此的看法，老板也意识到必须拿出一套合理可行的薪酬方案，于是把任务派给了我。
可以说，原有的薪酬体系（姑且这么称呼吧）除了在薪酬水平上对现在有个参考或者说制约之外，其他就没什么了。结合当时的情况，我认为需要建立一套全新的薪酬体系，并且要满足以下方面：
1、等级清晰，与岗位级别对应；
2、跨度合适，间距合理，等岗位级别间薪酬有重合，为定薪调薪留足空间；
3、为研发和销售市场团队设计宽带薪酬；
4、让员工清晰看到薪酬上升通路；
5、整体薪酬水平与外部劳动力市场中等水平持平；
至此，薪酬体系的大框架已经成型了。但是，这已经不单单是薪酬工作了，还涉及岗位梳理、岗位评价、薪酬调查等。好吧，我们看看都需要做哪些具体工作，然后如何把它们整合到一起。我的思路是这样的：
第一步：岗位梳理。确定各岗位级别，为了便于与外部对照，统一采用总经理、总监、经理、主管、专员、助理为主线的岗位级别系统。
第二步，分两个支线走。外线：利用招聘网站提供的工具箱提取通用的岗位描述，与企业内部的岗位描述进行对照参考，微调企业内部的岗位描述，使之向通用岗位描述靠拢，目的是进行两者间的薪酬水平比较。接下来，提取各岗位的外部薪酬数据（三大网站的后台工具箱里都有，），对于某岗位，综合本地区多个行业该岗位薪酬水平的中位值，然后再进行排序，再取中位值，将此数据作为该岗位的外部参考数据。内线：对各岗位进行岗位评价，排序，得到各岗位的相对薪酬高低。然后依据现有的薪酬水平，初步设计一个薪酬水平表，将各岗位薪酬套入进去。
第三步：将内外线的结果结合起来。选取典型标杆岗位，通过调整，实现标杆岗位的内外薪酬基本一致，这样，新的薪酬体系的主要骨架已经稳定。
第四步：对其他岗位的薪酬水平进行微调，最终实现岗薪对应。从而建立起新的薪酬体系。
大体过程如下图：
最终形成的岗位序列是这样的：
薪酬水平是这样的：
在此过程中，有几点是需要说明和注意的：
1、 外部数据（包括岗位描述、薪酬数据）的取值和处理工作量很大，而且取多个行业的岗位数据这一做法值得商榷，但所谓“外来和尚好念经”，起码说明我们的数据是有依据的，而且是经过对数据多次处理的。至于数据的可信度么，即使是买来的薪酬报告，谁敢说就是靠谱的？所以我们就姑且相信吧，况且只是个参考。
2、 岗位评价很难做。如果全凭自己开发方法，再组织内部权威人员讨论，恐怕到猴年马月了。所以我们依旧借助外力，利用参与某次薪酬调查时，招聘网站提供的一个岗位评价小工具，直接进行岗位评价工作。当然了，最初是对几个典型的标杆岗位进行了试评和对比，感觉与实际情况基本符合，那么说明这个工具还是有效的，可以放心地用了。通过对该工具进行极值实验，发现最多能评出23个级别，所以干脆将薪酬等级设定为23等，由此，凡经该工具评价得出的岗位分数，都可以套入到对应的薪酬等级中，为管理人员省了好多力气。
3、 将研发和销售团队单独列出，设计较宽的薪酬范围（表中这两个序列对应的薪酬水平，不包括可能的项目奖金和销售提成）。同时，对于研发人员，给出了一条专业晋升路线，即在不承担管理职责的情况下，通过技术专精向上晋升。
4、 在工作过程中，我时刻把想法思路和工作进展向老板汇报，取得了支持。在关键节点上（例如岗位评价过程），由于权威领导的压阵，有效避免了扯皮，快速获得了意见的统一。
5、 最后，我把整个工作过程、思路和最终结果整理成文案，一起提交给老板和各部门负责人，让他们清楚这个结果是如何来的，使他们更容易接受这个结果。这篇文章也就是在该文案基础上得来的。
新的薪酬体系表，我觉得能满足以下需要：
1、 级别清晰，使员工能看到上升通路，使管理者有据可循。
2、 同时具备激励与保密功能。对于某岗位级别，既可知道其薪酬范围，激励低级别员工上进；又能对具体薪酬保密，避免同事间盲目攀比。
3、 管理者结合岗位评价工具，可以轻松给员工定薪调薪。
4、 对某个特定级别的薪酬，给出的是范围而非定值数据，给管理者在定薪调薪时留下操作空间。
5、 在岗位级别间设置重合部分，为处理一些特殊情况的薪酬问题给出制度依据。
最终的结果虽然只是一个体系表，但过程还是比较复杂的，虽然前文描述了一个比较清晰的路径，但实际工作过程中，每个环节都是结合前后左右相关因素反复微调的，绝不是一气呵成、一蹴而就的。所谓“功夫在台下”。
通过本次工作，不仅制定了新的薪酬体系，更重要的是理顺了岗位序列，规范了岗位职责，初步进行了岗位评价，并且使薪酬体系与上述内容紧密结合起来，短时间内，管理者不必再为定薪调薪的事情烦恼。在工作过程中，某些环节上走了捷径，同时特别注意了沟通工作，结果令人满意。但凡事虽可以奇胜，终须以正合。我觉得收获最大的是工作思路的形成和整理，而非那一点小得意。
诚然，我自己心里最清楚，这个工作成果远非完美，只能是限于条件制约和水平有限的勉强之作，从过程到结果有些地方是禁不住严格推敲的。我也会在相关工作中继续学习探索下去。在此谨将这个实例分享出来，希望能与各位同仁相互借鉴，得到大家的指点。
5
11
13
分享
7 位牛人参与
刘不是
曹锋
丛晓萌
阿东1976刘世东
近24小时数据量增长最快的文章可上榜
查看未读消息
查看最新消息
13楼 liulihong078
我投票你了，咋没反应呢
吴翀
@liulihong078：呵呵，谢谢！要啥反应啊？