厂部的办公室里,王厂长正和10多位属下开会,讨论明年新产品制造问题。就在大家热火朝天地讨论之际,咚咚咚,一阵敲门声响起,屋里顿时安静了下来。在屋内人目光的注视中,总部人力资源专员小丁走了进来,她径直走到王厂长身边,递给他一摞材料。
拿过材料后,王厂长快速地翻看着,突然,他把材料往桌子上一甩,破口大骂,“这是什么考评,都不跟我商量就做出这样的结果。回去告诉你老板,对这个考评我不同意。除非他收回这些不合格评分,否则,我立刻辞职。”
这一通劈头盖脸的怒斥,让小丁不知所措。她是奉人力资源总监的指示,前来给王厂长送他的年度考评结果的。对于王厂长的不满,她不知道该说什么,也不敢说什么。她唯一能做的,就是赶紧回到总部,把刚才的情形报告给她老板。
听说这个情况后,人力资源总监皱起了眉头,他知道自已遇到了麻烦。在他看来,王厂长之所以敢发飙,是因为他现在手里掌控着公司制造资源,明年新产品制造都 依赖他那个工厂。也正因为他意识到自己是大拿,所以,他平时工作中非常不拘小节,而这也是造成他评价结果不好看的原因。不过,指标对那个层级所有人都一 样,凭什么他就能蔑视?想到这里,人力资源总监走进了总经理的办公室。把事情的经过讲完后,他并对总经理说,“王厂长当着那么多人面公然反对考评指标和结 果,如果不加以严肃处理,以后我的工作就没法做了。”
难题摆在了总经理的面前。如果支持人力资源总监,王厂长就有可能辞职,那么,明年新产品的生产该如何实现呢?可是,如果按照王厂长的要求取消对他的这次考评,那公司的管理岂不也成为儿戏?
用户朋友,如果你是总经理,你会怎么做?
风云HR 2014-01-15 13:56 回复 赞(0) 14楼
潇潇123456789 2014-01-15 13:17 回复 赞(0) 12楼
1.小丁工作肯定有问题,考评绩效,尤其是高管的考评绩效应该单独交到个人手里。
2.人力总监工资肯定也有责任,没有给手下员工树立人事工作的观念;而且明显考评没有进行任何沟通,公司制度是一方面需要坚持,人机同样是人力资源的工作。
所以,鉴于此,交给人力资源总监去沟通。看沟通结果再议
百合2014 2014-01-14 13:51 回复 赞(0) 8楼
如果我是总经理,我会先将考核指标研究透,让人力资源将考评过程和依据讲述一遍,并将评分依据一一罗列出来(含原始数据及个人的相关签字确认等文本资料);然后再让人力资源总监就此说一下最优解决方案,分析、测算一下此事处理不好会造成的损失,及人力资源要补充像王厂长这样人才所要付出的精力和成本;反思自己的考核评估流程有哪些做的不完善的,是否有月度绩效面谈?季度绩效面谈?在全年的过程中,王厂长违规的情况,是否在月度或季度中有所考核体现或者总监有过一对一面谈?是否有过改善建议?比如王厂长生气“都不跟我商量就做出这样的结果”,是不是说明像王厂长这样的管理层,没有人给他说过或者警示过他的考核问题?
让人力资源总监充分认识到自己人力资源工作是否落到的实处,是走过场还是真正起到了改善绩效的作用?
如果人力资源总监能从中看到自己工作的欠缺,可以先由人力资源总监去找王厂长沟通,处理此事;另外,王厂长也是公司的具有一定价值的人,违规的地方要惩罚,是否在价值体现方面也同时给予了奖励呢?如果这方面做的不好,需要在这次面谈时,给王厂长加上这部分奖励,奖罚分明了。
如果处理好了,总经理可以全当没有此事;如果依然处理不好,总经理再出面跟王厂长沟通,在批评人力资源部门做工作不完善的前提下,对王厂长的能力和为公司作出的贡献赞扬和感谢,同时也要指出王厂长全年度的违规情况,让总经理很难做,虽然内心很认可他,但是也不好在表面太护着了等如此的一些为难表态,并适当的可以给予明年项目的奖励许诺。人力资源总监这边,要进行绩效管理改善,提升员工满意度。
anlan2012 2014-01-14 11:57 回复 赞(0) 7楼
小丁可以走人了,因为他不知道随机应变,厂长和一堆人(特别是他的下属)在那开会,那不会开完会在送,单独给厂长?非得不分时候直接进去,潜在心理是我就是个送东西的,只要送到,不管结果(因为他肯定知道厂长的考核结果),这种不知道给领导分忧的下属,完全可以撤退了
人资总监也有过错,身为人资总监,厂长出现这种情况,原因以及如何处理等啥也不说,就会跑到总经理那里问结果,总经理可以斥责人资总监,说他工作没有做全面,考核时一方面,考核后面谈呢,以及如何改进的方法呢,回去把这些全部整理好了再过来汇报
厂长敢于挑战规则是人资在不合适的情况下逼出来的,而且当着那么多人的面,没法下台。有能力但是素质低的可以用,要巧用,可以把厂长叫来表扬一下去年的功绩,然后把这个情况给厂长说一下,每个人都要遵守公司的规则,现在惹你生气的小丁已经辞退,有台阶就下,再根据人资总监提供的改进方案,提高厂长素质