HR要不要考核人效？

人力资源方法论 2023-12-15 14:06 186 阅读

作者：人力资源方法论

来源：人力资源方法论（ID：HR-Method）

周六跟一个朋友交流，她在一家头部企业做OD工作，她的领导希望把人效管控编制放在她的KPI里面，想想也对，组织发展的工作职责是提升“人效”，那就应该把“人效”结果作为其考核指标。想想又不对，很多数据难以获取不说，结果还受很多其他因素影响，OD根本掌控不了。

例如：司机把车开得“安全、准时、油耗低”是公司驾驶员的工作职责，如果公司把“事故率”或“准时率”或“每公司油耗降低率”作为司机的考核指标，显然是不合理的。因为汽车是否准时是驾驶员不能完全控制的，涉及到天气、交管和城市路况、车况、其他司机技术等诸多因素。

我们从三个方面来看这个事情：

1、KPI设置：绩效考核指标设计里面有个原则叫指标有效性，做到有效必须权责对等，也就是你能掌控获得的资源（人、财、物等）要跟你的职位匹配一致才行，否则就是权责利不对等。

2、HR/OD是否为组织经营结果负责？人力资源部或者组织发展部在企业中的角色是什么？企业中组织设计、人员甄选、人员评价等方面的工作，这些部门扮演的角色是参谋还是决策，如果是参谋部门，你有决策业务的权力吗？如果是决策部门，那还要业务部门干什么？所以，摆正自己的位置，公司经营业绩好，HR也不用邀功，公司经营业绩不好，HR也没有必要来背锅。如果发生这样的事情，那就是组织还不成熟，高层管理者领导力还需要提升。就像军队打了败仗，要斩的也是败军之将，而不是把参谋门客拉出去砍了，如果你刚好遇到这种情况赶紧跑路，因为这个组织永远不会打胜仗。

3、人效管控编制？人效通常可以用人均销售额、人均净利润、等指标来衡量，编制管控还会考虑“费效”，诸如人事费用率、人工成本利润率，元均利润等指标，人效数据使用过程中面临一个最大的问题是：人效受业绩影响较大，只要业绩数据不达成，人效指标就不会提升。编制管控以前的逻辑是以效能为主，通过效能指标数据的提升，达到运营效率和业绩效益的提升。当财务利润指标不好看，老板肯定要求财务降本，通过数字化、标准化等方式提升管理效率，顺便达成效能数据。所以HR想通过人效管控编制，需要反其道行之，从效能—效率—效益，转变为效益—效率—效能（效益：财务数据；效率：管理手段；效能：指标数据），一起向钱看，接近钱离钱近经常说钱，才会受到老板待见。所以编制管控还得从财务数据开始聊，否则你一个人都减不下来还要增加人。纵观现在各大公司的裁员，不都是从钱开始的吗？不赚钱的业务和长期不盈利的组织砍掉，例如阿里达摩院的自动驾驶业务、oppo的哲库等，现在先活着才有未来。

一个有意思的话题来了，我自己的KPI里面也有2个指标：单位人工成本和效能提升，开始沟通的时候我也表示，这两个指标我管控不了啊，我努力100%也不见得影响10%，为什么要给我呢？对方回复说你是承接部门指标必须要有的，好像也有道理，不然显得你…….这里就涉及HR的科学与艺术了，哈哈。我的观点是：公司的辅助价值链环节部门，例如财务、人力、行政等部门的考核可以跟公司的经营结果挂钩关联（营收、利润、市场占有率等），但是人效指标不宜作为人力资源部门的KPI。如果非要考核，权重越少越好，该艺术妥协的时候不要纠结于科学，不必拘泥于教程和专家，实践出真知，毕竟都跟“前”和“钱”有关。

那些指标可以写进HR的指标呢？我们可以先从职能职责说起：

1、在HR领域内制定公司政策，建设公司的HR领域专业能力

2、在日常经营活动中，为业务部门管理者赋能，支持并解决人力专业问题

3、提供项目化或标准化的服务，HR领域内提高运营效率，降低管理成本

例如COE政策制定和HR专业能力建设，BP赋能业务管理者，SSC专业标准化服务。

基于权责对等的考核，业务结果当然应该作为考核目标，例如SSC的服务质量、服务效率、服务成本；BP的赋能项目等。有人会说，你们HR都是自己稿的那一套，都是内卷，没有收益。HR专业能力的业务价值体现在对外的业务拓展，例如及时招聘到能力强、工作态度好、性价比高的人才，才是最直接的业务贡献。

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