如何开好头脑风暴会议？

人力资源方法论 2023-12-14 18:40 329 阅读

作者：Mind

来源：人力资源方法论（ID：HR-Method）

当突破性的想法没有出现时，不要责怪头脑风暴的过程，这就像你砸碎拇指后放弃锤子一样。责怪工具总是比质疑你的技术更容易，但专注于责备每次都无法解决根本问题。

很多时候，管理者认为他们需要做的就是把人们聚集在会议室里，提供一些饼干，提供一个模糊的指示，让你跳出框框思考，并承诺没有想法就是坏主意，让创造力爆发出来。但相反，这种方法通常会导致一个痛苦、曲折的过程，没有有意义的结果。

事实上，人类的大脑真的没有跳出框框思考。相反，我们需要各种“盒子”——心智模型、框架和理论——来理解世界的复杂性。一个战略，一个市场细分，一个愿景：这些和其他盒子帮助领导者解释和简化他们面前的复杂世界。

为了真正推动构思，领导者需要塑造新的框框，让他们的团队可以自由而高效地进行头脑风暴。例如，BIC在从定义其业务的原始盒子“我们制造负担得起的塑料笔”转变为新的盒子“我们制造负担得起的塑料消费品”之后，推动了数十年的成功增长。

简而言之，一个好的头脑风暴会议不是你跳进去的东西——而是你设计的东西。

基于我们数十年来在推动客户公司创造力方面的经验，我们提供了5条建议，说明如何从头脑风暴会议中获得真正、有价值的见解。有趣的是，几乎所有这些建议都集中在实际会话之前和之后应该做什么，而不是在实际会话期间，因为会话本身很少是问题所在。

1、永远不要忘记，有效地提出问题是成功的一半。

爱因斯坦说：“如果我有一个小时来拯救地球，我会花五十九分钟来定义问题，一分钟来解决它。也许是极端的，但使用有效的问题并提前列出具体的限制和成功标准的重要性怎么强调都不为过。

头脑风暴的一个好问题将是狭隘而具体的，这样人们就会觉得他们知道如何开始回答它。通常，这样的问题以“我们怎么可能......？”或“如果......”开头，它是发自内心的，使人们能够在他们的处境中本能地理解它。例如，与其问一个宽泛的问题，比如“我们如何才能改善我们在印度市场的品牌形象？”试着问：“我们怎样才能让孟买的25岁女性向她的朋友赞不绝口？”与其想“我们如何为我们的航空公司提出新的营销理念？”不如问：“我们如何确保我们的航空公司是洛杉矶和纽约的每个商人在预订旅行时首先想到的？”或者“我们如何确保每个新的Expedia客户都将他或她的Web浏览器主页设置为我们的网站？”

2、创造培养创造力的条件。

仔细考虑你为头脑风暴会议创造的环境，聚集一系列具有不同观点的人，甚至可能是一些客户或专家。例如，我们邀请了一位玩具店老板和一位儿童读物作者与我们一起与一家专注于儿童产品的公司的成员一起进行练习。试着让人们远离他们的日常生活，改变他们的观点，消除他们的禁忌。明确鼓励充分参与，并确保初级和高级成员都愿意分享他们的想法，即使是那些看起来愚蠢或牵强附会的想法。确保每个人都在整个练习过程中都参与计划：成功进行头脑风暴的一个重大障碍是，当房间的一半人自由地产生新想法，而另一半的人将这些想法分开时。

3、不要直接进入头脑风暴会议——首先揭示和怀疑你自己的盒子。

任何重大的创造性飞跃首先始于观念的转变。无论一个人是从事增长、变革管理、战略规划、成本削减，还是产品或商业模式创新，创作过程的第一步都需要识别和怀疑自己当前的盒子，并确定哪些需要重新评估或更换。首先列出关于你的组织的许多共同信念和假设，讨论它们并尝试确定组织的哪些框仍然相关，哪些框需要重新定义。例如，对于最近与政府承包商合作的一个项目，我们首先确定了每个人都持有的一些关键的共享思维模式，这些模型涉及他们如何与各个政府部门合作，他们如何进行研发，以及他们如何销售他们的产品。

4、在会议中带一些潜在的新盒子来培养构思，它们可以大大增加有用结果的几率。

人们经常感叹，头脑风暴会议中分享的想法要么太陈词滥调和预期，要么太“在那里”和不切实际。这是一个微妙的平衡行为，提前明确你所追求的会有所帮助，确保你有一个准备充分且有效的促进者;你甚至可以自己承担这个角色。把辅导员的角色想象成一个公共汽车司机：一个好的人训练有素，准备充分，适应能力强，警觉性强。他或她知道道路规则，每辆公共汽车你应该只有一个。尝试使用你提出的问题以及一些头脑风暴技术进行试运行，例如改变观点或尝试类比，这将导致更清楚地了解应该在桌面上或桌面之外以及成功可能是什么样子，并帮助你开发一些示例与小组分享。

5、头脑风暴会议结束后，记得跟进。

人们有时会告诉我们，头脑风暴会议会带来好的想法，但随后的行动或变化却很少。在会议结束时对你的想法进行投票可能是一个有用的练习，可以为参与者提供结束-但你不能强迫达成共识。让事情继续渗透。认识到会议结束后可能会有更多想法。一旦想法被优先考虑并且前进的道路明确，就跟进参与者。

任天堂成立于1889年，是一家扑克牌公司，但后来成为高科技视频控制台以及在其上运行的游戏和应用程序的全球领导者。其领导人头脑中的哪些基本假设必须改变才能实现这种演变？如果任天堂的高管们说，“我们正在寻找增长，我们可能应该做一些新的事情，那么新的东西应该是什么？”他们会进行经典的头脑风暴，试图跳出框框思考。也许他们会成功。然而，更有可能的是，他们最终会在他们现有的“我们是一家扑克牌公司”的盒子里兜圈子，并想出新形式的扑克牌。他们将继续被困在他们旧的偏见和假设的监狱中，他们既定的思考任天堂的方式。

怀疑当前最重要的盒子的最重要过程——“什么是任天堂？“我们试图服务哪些客户，他们真正追求的是什么？”“我们真正在和谁竞争？”是一种更可靠的实现潜在思维转变的方式，使人们能够自由地产生诸如任天堂或最畅销的马里奥兄弟游戏之类的成功想法。

请记住，创造力会议中的头脑风暴不是一种“蓝天”，不受约束的练习。花时间考虑地平线上的乌云，识别和质疑你现有的模型和假设，然后才追求经典的头脑风暴工具和规则，才能产生有用的结果。

最重要的是，拥抱任何创作过程中固有的模糊性，你不能仅仅因为时间很短或很多事情就计划构思研讨会的每一分钟或预测结果，为意外留出空间，维持怀疑，并允许你和你的团队在多个新框中思考。

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