企业管理——“关系户”也同样是靠价值来收获薪酬的
有句话叫：哪有什么岁月静好，不过是有人替你负重前行。
这句话很好的解释了能量守恒定律。
而在企业职际，我们有时会看到那些似乎除了关系就只是关系好的人，好像没什么能力，没做什么成绩，却能在企业混得轻松圆润如意。
其实也同样要遵循能量守恒定律。——有人在替他做着贡献。
不然，你以为企业老板、各级领导是傻子？
资本本就是以产出为目的。没有产出预期的投入，谁会干？
更何况在今天这个利行天下的时代。
没有利益在平衡，谁给薪酬让白领？
所以，对于那些看似只是关系户的人，不要去羡慕忌妒他人的轻松，也不要低估别人的贡献。只是他的价值不在你看到的这一面罢了。
但，在企业职际，并不是每个人都愿意去相信别人背后的贡献，也不是每个人都能看到别人的另样价值。
因此，有许多人就会被这种表象的不公平，搞得好象真的不公平。
但事实上，这样的不公平背后，潜藏着另样的公平——价值的交换。员工提供价值，企业付出薪酬。
每个员工都要提供给企业自身的价值，企业才会给你相应的报酬。
劳动者提供自身劳动所产生的价值，关系户除了提供明处不太值钱的劳动价值，同时在背后提供其潜藏的价值。
所以，你以为别人是在吃白干饭？你以为自己在帮他人尽义务？
其实是你不知道，所有企业的岗位结构与工作内容，本就是在各种岗位贡献、人员价值核算下所产生的工作分工。
也就是你所在岗位的工作，那就是你的本职内容，别人关系户所在岗位他的工作内容就应该是那么些内容。两者的提供给企业的价值与回报，都是经过老板及领导们评估过的，基本相对客观。
只是你不知道而已。
那么，作为企业管理者，我们应该如何来避免这种表面不公平的负面影响，来满足普通员工的公平性需求呢？
这其实就是要求我们在薪酬机制中，要体现岗位工作内容的贡献价值，与员工个人自身所带资源的贡献价值的平衡管理内容。
也就是在薪酬管理中，我们一定要有员工自身贡献的评估与回报机制。这种贡献可能是长期性的，也可能是偶尔一次性的。
比如：
某人具有特定的客户资源，可以带来源源不断合作与订单。这属于长期人脉价值贡献。就要评估这种订单贡献，体现为长期报酬内容。
某人因为自身知识技能特长，在社会比赛中获得很高荣誉，为企业免费打下一波广告。可以视作为一次知能价值贡献。予以企业奖励。这其实就是一次性的价值贡献回报。
所以，有人不会做薪酬的公平性管理，总要讲什么薪酬保密，搞什么密薪制。其本质就是有的报酬失了公允，讲不出个道理。
而只要是正常合作的项目，不存在明显的行贿受贿现象，有什么人脉价值是不可以进行衡量的？
顶多就是在其岗位职责与绩效指标中加上，一条该员工潜在资源的对接职责。若有需要还可以做年度月均需完成提供的价值指标。这个价值指标就要由企业组织进行客观评估来给予目标和和指标，以及贡献的薪酬转换价值了。
至于目标、指标与转换价值是多少，则可以以平衡薪酬在表面的失衡数量为基准来进行核算。
也就是我们要告诉员工，别人的显性工作价值是70分，但别人潜在工作贡献还有30分。所以，别人的合计贡献是100分位，你的薪酬全部是工作价值也同样是100分位。其贡献其实是相同的。
这就是公平。
有什么不服？有什么不公平？
只是没有告诉你别人其他贡献价值的具体内容而已。但员工只需要知道，别人有那么一部分的贡献，其实就可以了。
因此，在事实与表面的价值管理中，我们一定要让关系户的贡献价值成为一种可见的贡献。
一是要根据能力分配岗位。
◆对能力较强的关系户，要安排其负责相对核心业务或资源对接工作（如客户维护、人脉拓展），而非那些一眼看来就是无事生闲的无关岗位。
例如：
安排关系户去主导客户资源对接，其成果直接转化为团队业绩。
◆对能力不足的关系户，要安排其能完成的辅助性工作（如后勤、行政）或轮岗学习，避免占据核心岗位导致资源浪费。
二是要对成果进行公开展示。
在企业要想做好公平性管理，往往需要将绩效进行公示。简单展示就是目标什么，完成了什么。其价值各人去做评估。
而其中就要展示关系户的贡献价值。比如该人在业务拓展成果上、客户维护上的成果如何。以此弱化该人“靠关系上位”的标签。比如，企业让该关系户对接客户资源，然后在某个层次的会上汇报资源对接进展或结果，以显示其资源价值。
当然，对于关系户同样要进行能力与价值的长期评估。如果贡献价值长期低于期待价值，甚至没有贡献，则要对其做出对应的岗位调整或者待遇调整。促使其主动提升自身的知能或者资源的应用。
三是建立资源池机制，让团队受益。
个人的特别资源，应该是一种默许的“团队资源池”。这种独特的资源，虽然由该关系自己应用，但其应用成果其实是属于团队与企业的。而在必要时团员也可申请其资源助力。
因此，团队其实也在受益于关系户。毕竟有了资源与效益，公司不倒，团队不垮，岗位不失。
这不是贡献是什么？
因此，在企业管理中，要允许特定人员为项目提供人脉支持，但一定要记录贡献并纳入绩效考核。以示价值贡献的公平性。
四是要打破偏见，构建共生关系。
在很多时候，许多人会因为某人有某种特殊的背景而不自觉的将其独立开来。或远离，或靠拢，使得别人显得特立独行。
因此，有时关系户的特立独行，或许并不是他本人的意愿。而是有时我们这些普通人在不自觉的给予其特权。我们细想一下，有时是不是这样的？
这其实是一种可怜的自卑的自我封闭意识所致。
因此，在团队管理中，对于关系户的管理，也要视为普通员工进行管理。
比如：
让关系户与正式员工共同参与讨论，以此减少信息孤岛，融洽团队。至于某些个别关系户确实要表现并行使其价值特权，那就让他去吧。
但作为管理者，一定要事先投下共同公平的管理之石。告诉大家，都是同在一个团队的共生。只是岗位不同，贡献的价值不同而已。
只要关系户不因背景资源而胡乱做出干预管理的行为。那么该关系户的价值应该得到众人的认可。
小结：
1、要让普通员工认为企业的关系户“不占便宜”，核心在于关系户的价值可见性与利益共享性。
要通过透明规则来压缩与展示特权价值，让所有人明白，别人除了显性工作价值还以其他方式在为团队创造实际价值。
2、对于关系的管理要从视同普通员工一样出发管理。避免出现被动的特权现象。如果其要行使其特权性，则在一定程度上要在制度留下特殊管理窗口。
3、对于有关系的员工本人，原则上最好是主动证明自身价值，无论是工作本身还是自身资源；对其他员工而言，则需通过制度保障来减少其不公平感，构建资源共生的管理业态。
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刘伶谈薪论效
1评论刘不是
蒋娜Airi
阿东1976刘世东
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4楼 381418408
如果这个企业是你的，我没意见，就看你要把企业带至那了，员工是用脚 来投票的，他的贡献并不是他创造 的，凭什么他能准时下班，而我要加班。如果都是基于这种想法，人家特权还是有道理的了。那这家企业员工就用脚投票，此处不高兴，自有留我处。
忒勒玛科斯39143
@381418408：是啊。能接受，能理解，就留下，不然，就再寻去处。