薪调？从事实需求出发，从身边搞调研
1、做薪酬调研，要的是定好自己的位。
其实说到薪酬调研，我们就可以想象得到那种到处找单位，电话到处找人，市场到处看的情景，这些都是对的。做薪酬调研，本就是要做这些个事情。
但做薪酬调研有时却如题主说的一样，想将整个市场都给搞得清晰、准确，这就让人太为难了。似乎看得少了，不准确，似乎问得再多，似乎还不够。那究竟要怎样才算够，怎样才算准确呢？
其实这样的难，就是我们自身的定位不准确。
你是做国务院的吗？还是做麦肯锡？
你要的是你公司的人心甘，还是要的是全球的人找你要数据？
很显然，你要的只是自己一家企业的激励而已。
作为一个凡人HR，我们有准确，高端的想法是对的。但空想与幻想并不能吃饭。
因此，做薪酬调研一定要明白自己的目的是什么？其作用于哪些对象？
如果你不是专业做数据的企业，那你并不需要全国全球的数据。如果你只是用来指导你自己企业的薪酬，那你要关注的是你周边企业的薪酬情况。
大多数人都是凡人，眼光并没有那么开阔，不说短视，但大都看的是身边人的均衡情况。所谓的不患穷，只患不均就是这个道理。
而大多数人看均不均，看的不是诗和远方，而是自己的周围。
因此，做薪酬调查，将你自己企业周围的企业进行调查就好了。如果能分行业，能分岗位，自然更具有说服力。
但实际上，更多的员工是不看行业，只看岗位阶级，只看数量的。只要觉得是与自己的岗位差不多阶级档次，就觉得应该差不多。这才是普通人的观念。
2、做薪酬调查，要明白自己的薪酬调研数据的作用与目的。
做企业薪酬调研事实上就两个东西：
一个是保证本企业薪酬的保健作用。能有一定的激励作用，这是保证企业还能够有人给干工作的基本要素。
再一个是保证本企业的薪酬能符合现在企业的人才管理状态。这是保证我们的用人方针的事情。
普岗人多那就保健就可以了。采取持平的跟随型薪酬应该没有什么问题。毕竟，人都是需要吃饭的。那么多人，这个不来那个来。
高精尖岗人少，你得差异化定制。这种人才基本都是在职状态，你得高于市场。不然，为什么别人要抛弃现成的来你这尚有风险的地方呢？
对于普通岗位员工，那自然持平就行了。你要走，走了我再招就是了。那么低一点的跟随型、滞后型薪酬也是可以的。
对于高精尖岗位人才，你的薪酬得至少与市场持平，或者领先，并给予一定的福利，随时注意不要有人不定期挖你的墙角。如果你的企业支持不了这样的薪酬水平，那就只能是说感情，说未来了。做好自己的员工关怀，发展规划。才能有你激励作用。
3、适用的薪酬数据都从哪里来？
很显然，我们要的薪酬水平数据，并不一定要多大范围，也不一定要多么的精准，要的是一种支付状态、数额水平。
这就让我们要知道三个方向的数据：
一是能支持基本的生活水平的薪酬是多少？这是对低岗普岗来用的。这个一般看当地的最低工资水平数据就行了。政府都是要发的。
二是看普通岗位的中位水平是多少？这个是对大多数职场基层人员使用的。包括车间技工，业务部门等的行政文职人员来的。一般情况，依据当地公布的社保核算基数的数据往低看几个分位就行了。那就基本代表大部分人的通用工资水平。这东西在政府往往是用财报的统计数据得来的，这个数据要折扣的。
三是要看看高位人才的薪酬水平数据是多少？由于高位人才的差距极大，这是由于专业稀缺情况、企业经济水平情况而定的。因此，这样的数据，我们一般只有靠打听了。从老板的朋友，自己企业高管的朋友去打听，从你的HR朋友圈子去打听，从人才市场上去看（这个高精尖一般看不到，都是面谈为多）。一个圈层有一个圈层的交流，自然能有一个相关的数据。只要周边的问得多了，自然会有一个较为客观的情况。
4、如何运用薪酬调研的数据来做好薪酬政策的调整？
企业要决定进行调薪，一定是收到了很多的信息才会有这样的调薪酬需求。而这个需求的根源，就是我们做薪酬调查，做薪酬调整的方向。
因此，与老板、领导做好调薪原因的沟通。并依此与各部门人员进行沟通目前人员存在什么问题？是不是有竞争企业在频频挖人？是不是公司员工因为工资普遍偏低在人心浮动？是不是有人在其中兴风作浪？
在薪酬的调查上，当然并不只是我在上述说的就那么猜度的几个数据就可以了的。要做凭据自然还是得精准一些。
一是通过自己找人去了解。无论是领导朋友还是圈子，无论是相关行业或异行业都要进行各层级岗位的薪酬福利待遇的咨询。这样的情况往往较为真实。而薪酬福利要不只是工资，还要包括过节，补贴，培训，旅游，奖励，关怀什么的。
二是找官方数据。官方数据包括社保数据，统计数据，财税数据。可以是网站、可以公报，可以找熟人。只是官方数据在这个数据为赢的时代，还要是关注其真实性、可靠性的。
三是通过专业的公司进行调查。这就是上边说的那种本就是以数据作为产品的企业做的事情了。调查的项目一般含有：薪酬模式（绩效考核）、总级、部级、一般管理、技研、技工、福利及其他等项目。
四是对比分析企业与市场薪酬做一个薪酬激励性报告。每个项目应有相应的数据显示。以表格的形式进行罗列。然后再对比自己企业的薪酬情况做一个企业薪酬激励性的分析报告，这才是你决定采取什么样的调薪策略的依据。
当然在，做自己内部人员的薪酬分析的时候，一定要做的两个方面的分析：
一是岗位价值薪酬激励分析。即搞清楚自己企业岗位的薪岗是否匹配。
二是岗位员工的贡献激励分析。即搞清楚能岗是否匹配，能绩是否匹配，绩薪是否匹配。
其中的要素一般应包含：人岗匹配度、技能水平、职业道德、工作负荷度、在去年的绩效贡献度等几个方面。最后根据相应的评测分数。
在其中，我们要关注的是：
公司的核心人才、骨干人才。核心管理、核心技研、核心销售等人员为第一重要人员梯队。
公司的执行人才，操作人才。选出相应的匹配人员作为第二梯队。
公司的补充辅助人员。短时缺少也不影响公司运作的补充队伍。
小结：
有了这些，我想一个薪酬的调研应该就能适应自己企业的需求，也能起到真正有用的激励作用。
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64楼 进击的风信子17072108
更多的员工是不看行业，只看岗位阶级，只看数量的。只要觉得是与自己的岗位差不多阶级档次，就觉得应该差不多。这才是普通人的观念。