接上篇，请先看《序》：http://www.nrktr.cn/rz/166886.html

    我教大家人力资源基础工作的时候，很多人反应没有什么可做的，不知道自己应该主动做什么，而且人力资源一般就是救火和“接招”，属于被动的，“有事儿我才处理事儿”，这是很多HR常说的话。我也常常告诉他们：其实相反，人力资源是未雨绸缪，为的是杜绝不好的事情发生，是为将来的发展提供动力和养分。当你没有什么可做的时候，说明你没有进行人力资源分析，不知道企业的问题，所以不知道做什么。人力资源工作的好坏一定程度上是由人力资源分析决定的。

    我有一个好习惯，帮我赢得了很多“铁杆儿拥护者”，使得年纪轻轻，能力浅浅的我在当地相关领域和相关人群中有一点名气，这个习惯就是：用心带自己的人。

    每天下班后或是下班前半个小时（不忙的时候），我都会召集我的部门进行学习，给他们讲课。再忙，也能保证一周两节，从理论知识，到实际工作；从处世哲学，到生活心得；从表格制度，到经济政治，但更多的是人力资源本领域的（我认为人力资源师是一个杂家，只有什么都会，才能做好工作）。

    当然，人力资源的真正意义不是用心带自己的人，这只是一个引子罢了。大家都知道我们人力资源的真正意义和工作目标，就是人才的选、育、用、留（但我认为不够，这个问题我们在下一章探讨）。至少这4个字的人力资源工作也给我们带来了很多的内容，网上查一下你就会发现，一个好的人力资源部领导人需要做的工作大概有100多项。

    人力资源部门其实是一个最忙的部门。但现在的很多公司出现两种情况：一种是人力资源部门都在不停的忙，忙的内容不敢恭维；另一种是闲的发慌，是最清闲的部门。这都不是真正人力资源的样子。

    试想，我们的人资工作都要做点什么？招聘，不停的发布、不停的面试就是招不到合适的人，即便有人来应聘，我们爱理不理，问题就是那几句，连应聘者都知道了，面试结束就万事大吉，试用期里人能不能“成活”也不管。培训，找点课件一抄一改，成了，如果搞不定，就请个外部讲师。薪酬是咨询公司做的。绩效考核考走了很多人才。员工离职还搞离职面谈，谁理你呀？他们不还是该走就走？谈也没用！天天都是忙，除了让大家更忙，也没有太多实质。

    在公司其他人眼里，这就是现阶段大部分公司的人力资源管理的真实写照，虽然很片面，但还是能反应一些问题。

    这样工作我是不愿，因为我拿了公司的钱，大家见面还叫声“经理”，如果这样我会感觉愧疚。所以，我们就应该做一些不同于上面所述情况的工作。每一个企业都有不同，人力资源状况更是千人千面，如何从人力资源管理方面对企业的发展做贡献，这是我们工作的出发点，这也是最重要的一点。这个出发点就是我们在工作中采取所有动作的出发点，而这些，取决于对人力资源的分析，对自己工作的分析，这项工作是最难的，也是最需要的。

    人力资源经理在人力资源管理分析方面的能力，决定了他的人力资源工作的有效性。我们通过对公司人力资源进行分析，了解公司的人力资源状况、症结，才能提出适合公司发展的一系列方针政策；我们的工作才能称得上系统性、科学性、实用性；才能达到我们的人力资源管理的最终目的；也才能实现了整个公司的发展（现实中大部分中小公司的问题就是管理问题，管理问题主要是人力资源方面的问题）。

    我教大家做人力资源基础工作的时候，很多人反映没有什么可做的，不知道自己要主动做什么，而且认为人力资源一般就是救火和“接招”，属于被动的，“有事儿我才处理事儿”，这是很多HR常说的话。我也常常告诉他们：其实相反，人力资源是未雨绸缪；为的是杜绝不好的事情发生，是为将来的发展提供动力和养分。当你没有什么可做的时候，说明你没有进行人力资源分析，不知道企业的问题，所以不知道做什么。人力资源工作的好坏一定程度上是由人力资源分析决定的。

    重点来了。大家肯定会问，那该如何做人力资源分析呢？

    首先，如果不会也不能等着不动，等问题发生才去处理。我常这样教他们：人力资源不是六大模块么？没有事情时我就想想六大模块：人力资源规划是不是该做？招聘怎样？培训方面我近段的主要工作是什么？薪酬满意度怎样？我如何搞绩效考核？......在想到招聘时候，我们就会想到：我的招聘计划怎样？要不要把任务提前？招聘报告写没？招聘渠道建的怎样？人才储备和校企联合如果做？分几步走？怎么走？面试我可否让自己手下试试？面试手段要不要更新？面试流程要不要改？要不要搞个内部竞聘？......这样，问题就出来了，很多的问题，很多的任务，这就是工作，当然这也是工作分析。我见到每一个做人力资源的人都会问他：你们公司上月的人事月报你看没？公司多少人知道不？多少经理多少技工多少销售人员？反映出来什么问题没？常常是能回答者寥寥无几，这个简单的问题都不会，只能说明你是很不合格的。人资的家底儿你都不知道，你的那些分析能实用吗？难。如果人力资源没有分析，我们就无从对六大模块进行工作。

    在Dovoo公司，我前三个月没有做什么实质的东西，当时接触的第一件事就是人力资源部讨论招工问题。当时由于富士康的中原扩张，直接把我们中原的人力资源搅活了；本地企业招工成了很大的问题。集团各事业部老总给我们人力资源部报的数据是招700人，流失了500，要求我们人力资源部一个月内招聘1000个工人。流失掉的这些人一方面由于我们公司自身的原因离开，比如工作时间长、工作压力大、工作环境差等等；另一方面是因为当地的特殊情况：在这个时候正是农忙，农民工开始回家收秋种冬。记得我们开会讨论，总共讨论出来10条招工渠道和政策，等我们好容易招到200人后，才发现又有一批人走，500人。这样的黑洞是补不住的，最后我建议进行深层分析。

    于是我深入车间，把自己作为一名工人，对这块进行考察，一周后提交了我的方案。工人走的原因主要有两条，一是工作时间太长：12个小时，两班轮工，并且每月一天都不能休息。员工们形成了恶性循环：太累，于是大家集体抱怨，很多身体受不了就不干了，然后这种用工环境被离职人员传播，因为口碑很不好连招聘都困难，于是干活的人更少，慢慢积累的任务量更大，大家更累......更没有人干。最后经过这些总结和分析，加上我对生产流程和具体工作的分析，决定把两班各12小时变为3班，各8小时。活轻了，人就多了，人多了，大家干活就积极性高了，效率也提高了，作业链条也快了。整体的效率和单位产能也没有下降太多。虽然人工成本增加了，但比起因人员流失严重而没有人干活还是值得的。我们还可以在每个班组的几十个人中，实行轮休，每天就有几个人进行有计划的轮休，大家也休息了，我们的生产也没有受到影响。

    一个生产流程到底能用多少人？按照工序能不能减掉一些工人？这也属于劳动用工的分析，这样直接把用工的成本降低了一层，这就是人力资源应该做的事情。

    如果我新进一家公司，那么我首先要做的事情就是将我的试用期和空闲时间用来深入公司的基层，将公司的所有岗位的工作都熟悉一遍，这样我就能够大体的了解公司的整个业务流程和人力的配置情况，做任何工作就有的放矢了。我们进行人力资源分析的方法有很多种，最常用的方法包括观察法、问卷法、访谈法、写实法、工作日志法、主题专家会议法、任务清单分析法、关键事件分析法、能力需求分析法等等。我自己常用的是这些方法的组合，然后加上一个更主要的方法：在最主要的工作岗位上体验一定时间，就能得到最实际的东西。我们的工作分析，慢慢也会从单个的岗位层面变为部门和公司层面。

    公司层面的工作分析方法，首先是对各项业务流程进行梳理，找到最合理的业务部门的架构。在此基础上，基于企业战略、考虑运营特点、参考标杆企业梳理企业的职能模块，探讨最佳的部门组合方式，由此设计职能部门的组织架构，并进一步进行部门职责与权限的设计。

    部门层面的工作分析，即在组织架构既定的基础上进一步研究：应该设哪些岗位，岗位的基本职责是什么，岗位所需要的能力是什么？

    通过分析，公司层面的做好了，部门层面的也没问题了，人力资源管理也就没有问题了。

    总结：类似的人力分析很多，都是对公司发展有很大影响的，比如对班组长的调查、培训，需要更多的分析。越是对人力资源状况分析多，越有利于人力资源工作的开展，我们工作有效性才大，对公司的贡献也越大。

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