谢谢你的提问，这个问题很常见，源于人才资源是按照部门来组织的，而大部分的工作是按照以项目为单位来进行的。 在迈入信息时代的今天，这是必须要克服的一个课题。
我自己曾经工作过的四大会计师事务所和咨询公司都面临这样的情况，现在以几个老东家的做法为借鉴，希望给你一点启发。
- 会计师事务所的人才基本上都是按照部门来管理的，根据个人的专业背景，员工会被录用到审计部、税务部、咨询部等；HR咨询公司也是一样，典型的部门会有组织与人才、薪酬、福利等部门。
- 但是咨询行业的业务是按照项目来的，每个客户项目都可能包括各方面的内容，例如一个人力资源优化项目可能包括组织、人才、薪酬、福利等，因此大部分项目的立项虽然在某一个部门（通常是主要交付内容相关的部门），但是项目交付都需要组成跨部门的项目组。 对于员工来说，做自己部门的项目和别部门的项目都是家常便饭。
- 从绩效规划的角度，每个员工都有交付的指标，例如XX财年内完成共XX元的项目交付；高级别的员工还有项目销售的指标和管理项目的指标等。这里我们以项目交付的指标为主来说明。
- 假设员工为了完成总共一百万元的交付指标，他可以做一个百万元的大项目，也可以做五个二十万的小项目；可以做自己部门的项目，也可以做别的部门的项目。
- 无论哪个部门的项目，项目经理都会按照各个成员的贡献程度分Billing（就是计费），例如一个总额80万的项目，组织与人才部分40万，薪酬25万，福利15万等。
- 员工从各个项目里分到的Billing积累起来只要达到一百万元，就达到了他个人的年度交付指标了。
- 由于这个机制，不仅各个员工会积极主动地争取做项目，无论哪个部门的项目; 就算是他部门的负责人，也会积极推荐自己的员工参与别的部门的项目，因为这有利于自己部门完成绩效指标。
- 项目经理自然会留意初级员工的能力，尽可能挑选最能干的进入自己的项目组。能力或者态度有问题的，自然没有哪个项目经理愿意用，达成交付指标当然就很困难。 所以员工能力和态度会自然而然地反应在绩效指标的达成上。
- 从整个公司的角度，这个机制有利于盘活各个部门的人才资源，尽可能充分地达到利用；从人才的角度，这有利于员工开发协调沟通和合作能力，并且从跨部门项目中学到其他部门的专业知识，也增加跨部门调动的可能性。
- 当然，其中肯定也有些争抢功劳或者分配不公的事情发生，这都是成长过程中的烦恼，需要管理和克服。 其中也会碰到相对比较“甜”的项目和相对比较“苦”的项目，但是长期来说，这些偶发因素都会互相抵消的。
回到您的问题，当然贵公司不见得每个项目都收费的，所以不一定能完全适用计费的分配方式。 但是是否可以笼统参考一下，例如每个员工每年必须负责几个项目，或者几个项目模块？也可以按照项目大小难易初步分一下。 这些项目或者模块可以来自自己部门或者别的部门，只要一年内按质按量完成所要求的项目或者模块数量，就视为达成绩效指标。
对于员工和部门负责人来说，一开始肯定有个适应过程。 但是有远见的经理和员工都会明白，长期的闲置对于员工前途和公司业绩都没有好处，这样盘活资源的做法对双方都有益。
以上一家之见，供你参考。 希望你能顺利解决这个问题
298
13
12
分享
7 位牛人参与
秉骏哥
王泽强
阿东1976刘世东
1评论刘不是
查看未读消息
查看最新消息
12楼 陈HRM
老师这个分享和我最近的想法不谋而合，但我就卡在如何设置这个交付指标更符合目前公司的工作实际，由于没有前期的一些数据和信息积累，导致难以测算，目前正在利用季度工作记录和各部门任务分配表的形式积累。但近几年的业务量也是很不稳定，也会加大了交付指标的不确定性，如果引入差值设置，又不知道怎样才合理。
DianaYang
@陈HRM：谢谢您的提问，我还是分享老东家做法供您参考吧：交付指标值一方面依靠历史积累，另外一方面也是预算的结果 - 如果全年所有员工交付金额之和达不到这个值，整个公司就无法盈利甚至亏损。 所以遇到不可抗力造成的起伏，并不能调整全年交付指标值，最多季度之间略有调剂。 例如非典那年春天，大家也明白本季度没达标不是自己责任，但是都知道下半年追平压力会更大，趁着春天居家赶紧休息。 由于我们的奖金是年度的，所以年底前追平的部门仍然照发，没追平的扣发或者部分扣发。员工本身就是人力资源专家所以也都理解。