年终奖如何发，其实没有那么难
——找到目的，以始为终就好办
学习思维：
年终奖励一定要具有目的性的发放，而不是将钱发成了应该。否则就失去了激励作用。
年终奖励是对企业应该要提倡鼓励的行为的一种激励。是基于对企业绩效、企业品牌有着正向提升、有着建树的成果进行的奖励。
年终奖励代表着一种对员工个人、员工成绩的一种认可和尊重。
本文内容：
1、搞清楚年终奖励的作用很作用。
只要有钱发，只是如何发，那会有多难？真正难的是要发钱，却没有钱。
而如果要以年终考核的成绩来核发年终奖，老板是说得简单，其实其中寓意复杂。
要想知道如何设计年终考核方案，其难在就是要考虑老板说的年终考核方案，要以最后的考核结果来核定发放年终奖。
这个最后的考核结果，是什么意思？
是指以最后这段未来时间的工作成果进行考核？还是指年底统算全年的成果来考核？还是指放弃以前的月度考核结果直接重新来个全年的成果评估与测算？
其实说到底，老板都有一个意思：
那就是企业以前的月度考核结果，其实并没有将部门或者员工个人的绩效真正体现出来。
如果都能严格体现了，自然也就不需要再行设计绩效考核方案了。
这要你重来，或许已经是对你们以前的绩效管理提出的批评了。要知道年终奖本是一个可有可无，并无规定的奖项。如果我拼命拿出钱来，还起不到什么鼓励作用，只是当成一场应有的最后晚餐，那就失去了年终奖的激励作用。
而年终奖励的获得机制无论怎么变化，其最终目的只可能有三个：
一是对本年度作出大的贡献的员工进行奖励。是对其工作成果的感谢、尊重与鼓励。这个成果不一定是专指工作业绩，也可能是对企业的其他贡献。比如品牌建设、形象树立、等好人好事，总之是对企业需要鼓励、提倡的行为进行表扬。
二是表示企业对员工的关爱和珍惜。能在企业同渡本是一种缘份，也是一份经历。一年辛劳大家尚在。说明劳资双方之间的一种认可和企业对员工的珍惜，期待在来年还能一起战斗。
三是对少数员工平时奉献的一种补偿。当然如果硬是要将年终奖励作为平时亏欠的一种补偿，这其实也是对员工工作的认可与一种重新评定。
2、应对年终奖励的激励作用要做的三件事。
现在需要考虑三件事：
一是曾经的常规性的13薪制的年终奖奖奖励机制是否失去了激励作用？而被员工当成了必然和应该？
二是企业今年的整体工作绩效是个什么状态？是否达标？是否有足够的盈利？前者老板对员工是否应该奖励提出的疑问。而后者是老板对应该拿多少出来作为奖金在表示疑惑。
三是企业真正值得奖励和鼓励、挽留的员工到底有哪些？要知道发放奖金一定是要具有一定的作用的。而不是当成一堆纸发了就发了，没有冒一个泡，连个响声都听不到。
因此，我们现在要做的也就是三个件事：
一是放出风声今年的年终奖励必然是要以成绩来说话。这是给员工一个心理适应期，正好还有两三个月的时间，可以让大家将一些心理状态给表现出来。
二是要真正的了解企业的盈利状态。要在不让老板太过心痛的情况下做奖励方案，既节约钱，又还能起到激励与鼓励的作用，才能真正的获得老板的赏识。
三是要做好企业的人才盘点。要从薪酬绩效的四个匹配来进行盘点评估。去发现和确定企业需要真正的培养、鼓励和挽留的人才。才能有针对性的做出激励。也才能让有限的奖金可以发挥出最大的作用。
3、要设定适当的奖励方案，做到水露均沾高低有序。
在这里面高低有序，讲的是秩序。而秩序来源于功绩的大小。这就需要我们去考虑员工在日常的工作贡献了。
因此在进行奖励方案的设计就考虑几个方面：
一是大家都要有奖励。这是告诉所有人企业没有忘了大家。但能力有高低，成绩有大小，所以奖励有多少。对于那些实在无贡献的自然要发点钱赶走了。这个普奖的总额要占据总奖金额的50%以上。
二是第二大部分要以员工在企业组织中的能力和贡献排序来进行安排。这是对排序居上的突出人员的激励，无论是成绩优秀，还是其能力特别需要，或者其有什么重要背景，都是需要考虑的。这部分人基本是企业的中坚以上，我们必须要考虑在30%左右的份额来进行激励。
三是其他贡献奖励。这部分额度是拿来作为补充、补贴、慰问性质的奖励。是企业人文关怀的文化体现。比如特别人才、特别家庭的奖励。
四是特别奖励。这是给予总经理进行个别奖励的机动奖金。以总经理个人印象进行的突出激励。可能没有人，也可能有人。但其发放方式可以总经理个人任性，也可以由总经理放权给其他系统副总经理进行安排。
当然，对于年终奖励的发放，原则是原则，但往往在其中都会有大量的均衡考虑。这是一个年度的文化体现的时候。也是各系统人马内部活动最剧烈的时候。
当然，在钱的作用下，基本都还能算是效果不错。对于个别的不公心理，我们也没有办法。绝对的公平是不存在的。
小结：
作年终奖励设计，我们一定要沿着目的出发，只有找到了目标，我们才能更好的有方向去设计。否则就是费钱也费神，可能还最终讨不了好。
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要想知道如何设计年终考核方案，其难在就是要考虑老板说的年终考核方案，要以最后的考核结果来核定发放年终奖。