经济因为中美之间贸易战争影响，导致各个企业压力很大，尤其是以前那些靠价格战、同质化、低成本、低价格的企业，受到的冲击力更大。在这个情况下，企业为了自救，将绩效当成一颗行之有效的救命稻草。但是，往往收到的效果却是甚微。其中一个很大的原因就在于绩效的选择。
目前市场上的绩效工具可以说是层出不穷了，从传统的MBO、KPI、BSC，到现在火得不要不要的OKR、KSF和积分法。尤其是当国外因特尔、谷歌之类也实施了OKR后，国内的将OKR当成了一剂灵丹妙药。希望通过快乐管理从上而下的激励员工。但是，并不是每个方法都适用各个企业的。所谓没有最差的绩效方式，只有是否适合的绩效方式。哪种方法适合各自企业呢？我们要从四个方面来分析：
一、企业的阶段程度
首先要看的就是企业的阶段程度，前段时间我给一家二十多人的小企业做个小咨询，那个企业目前看来还可以，老板希望在公司内部搞个绩效系统，希望这个绩效系统能够支撑到企业发展到100人，做到一个亿。我在跟他进行了沟通之后，他希望搞个最先进的。我当时指出来，有三个原因，我不建议你大张旗鼓的搞绩效考核。
原因一：你现在这个发展阶段，人数就这么多人，你在办公室里吼一声，外面的人全部能够听到。大家都知道你要干嘛。你的战略、你的管理可以通过你的指挥，直接落到地上，你现在目前不需要很先进的绩效。当然，如果说你要搞个激励机制，这个我认同。
原因二：你现在搞个“工作计划法”，所谓的MBO简化版，就足以能够应付目前甚至未来两三年后的工作情况了。你将每年的发展目标和任务，明确的列出来，告诉你的这些小伙伴，然后分解到每季度、每个月和每个星期，每个星期二十分钟、每个月一个小时，每个季度两个小时的会议，再加上平时的沟通，有什么问题解决不了？
原因三：你要最先进的绩效考核，这个我可以明确告诉你没有。你让谷歌去搞KPI，会死得透透的；你让生产企业去搞OKR，我也保证他死得透透的。所以，现在根本就没有必要去学最先进的。最简单直接有效不让员工反感的，就是有效的。
最后他还是听取了我的意见，设计了一套计划表格，客观的工作计划打分和评估，当年涨工资的那部分拿出来做了绩效，个人又拿出一部分，进行培训和导入，实行了三个月后告诉我，效果挺好的，每次下达的指标任务，都能够完成。我说你两年后，达到50-80人的话，就需要改绩效了。到时候我再给你弄。
二、看企业的管理阶段：
公司不同的管理阶段，所用的方式也不同。我们搞过绩效的小伙伴其实都知道，绩效考核的数据是需要有大量的数据分析的，这个数据需要追溯起码两到三年，如果可以，能够追溯到五年是最佳。这个数据作为分析，就是为了分析指标的度量依据。而往往一般的公司的管理还属于很粗放式，属于人事管理阶段。什么数据、依据，通通没有，这个情况下一上来就是KPI或者BSC，保证起码有两任的HRD要做做先烈，然后第三任，或许才有可能将这个推行成功。恩，BSC估计还得要多挂几任。
当企业管理基础和水平都不完善的时候，不要指望绩效一下子能够成功或者取得很大的成效，这违背常理。所以，在正式导入绩效之前，需要有个过渡期，这个过渡期大约在半年左右，需要让公司的人员建立起绩效考核的理念和概念，哪怕刚刚开始的时候，流于形式并不重要，这是一个过渡，是灌输理念和想法的时段。到了第二阶段，正式实施绩效的时候，包括数据来源其他部门，这个时候相对就比较好做一些了。经过前期的磨合和理念灌输，这个阶段，只是在前一个阶段的基础上，做个跃迁。
三、看公司导入绩效的契机
公司导入绩效，是要有契机的，这个契机是中高管的需求。注意，是他们要有需求。如果仅仅是人力为了完成工作，老板下达指令，这个情况下，人力是很难将绩效的相关工作给落实到位的，即使强行推行也会形成一个巨大的阻力。这里有两个契机可以利用：
1、中高管的需求：当中高管有需求，让人力进行导入绩效考核管理的机制，这个时候，是他们求着人力去协助他们工作。那么人力就可以约法三章，比如需要他们的全力配合、他们需要给下面人辅助性的灌输理念等等。中高层的关口打通了，剩下的就好办了。我在推行绩效的时候，从来都是几个部门几个部门的陆续推行，很少有全部一起上的，这种铁定是个坑。
2、老板的需求：老板的需求，老板要求做绩效，某个程度上，也是契机了。但是，要将老板的压力转化为中高管绩效的巨大的动力。中高管将压力传递给下面人员，这时就会形成一个巨大的契机了。怎么转换呢，就是说服老板，搞绩效，一定要从高层开始搞，高层不搞，中基层才会跟着后面而动。
遇到那种老板什么都不出面，又不愿去考核高管，同时还让人力去力推绩效，人力就要好好思量一下，老板是真的要做绩效，还是只是给下面人敲敲打打，又不愿过分刺激公司部门员工。如果是后者，人力可以从最简单的工作计划或者MBO开始做起，然后推行到基层去。如果是前者，就分为三个阶段，逐步实施。
四、看企业的属性类型
最后就是要看企业的属性类型了，不同的企业，属性类型不一样。适用的考核工具也不会一样，比如说OKR适用于以创新型、开发型的企业为主，你用在销售类、生产类的岗位或者企业就不合适。所以，要看自己的公司属于哪种类型，用的方式也不一样。
以前的企业一般以一种考核方式打天下，而现在单一的方式就不行了。比如某个高科技企业，有销售、生产、采购、研发等等，这些部门特性不同，方式也不一样。比如说研发部门，更加适用于OKR的模式（挑战自我，日常只打分评估但不考核），销售部门就是KPI或者BSC（BSC只是KPI的进阶，指标维度更合理了），采购部门也是KPI或者BSC，职能选择面比较广一些，可以KPI、BSC和MBO，但底层逻辑是一样，即：你只要考核对方的薪酬，哪怕是部分，那都要数据客观，而不能产生异议。即看下图（比较丑，将就着看吧）：
所以，我们人力上的小伙伴想要搞绩效，从刚进公司的时候，就开始要着手做准备，那就是数据，数据准备越充分越好，这样做起绩效，才能不至于手忙脚乱。至于如何厘清战略，运营数据，在我参与录制的HRS/HRM课程中都有详细说明，最近中秋节打包做活动，大家可以点击这里了解！
总结：我们小伙伴要高绩效，必须要厘清四个方面，这四个方向厘清了，就知道公司应该选择什么样的绩效工具了。下个周五，我大概率应该会讲一下，导入绩效前的几个注意事项。
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36楼 leila1010
老师，我们公司的绩效都是根据公司目标向下分解而来，那分解得到的指标如果和底层收集的数据有矛盾怎么办呢？以哪个数据为参考来定制标准呢?
34楼 hellopp
请问老师，做绩效的选择，需要针对人员层次来评估么？比如不同类别和素质的员工，导致考核他们的方式也不同，老师在文章里好像只从公司角度来评估
30楼 紫雨水晶3156
做一个绩效方案不难，做一个合适的绩效方案难，顺利推进绩效方案难上加难，不过只要有机会就要抓住，迎难而上，这样才能有实操机会，不然纸上谈兵，永远都如不了绩效的门
28楼 Jakiny
我们是个创业小公司，推行的就是OKR，但是效果非常差，一是同事对于概念的接收度很低，二是OKR的指标确定也难度比较大，推行之后并没有形成有效的激励作用，OKR对于员工个人要求和综合素质是比较高
25楼 liufengyu
当企业管理基础和水平都不完善的时候，不要指望绩效一下子能够成功或者取得很大的成效，这违背常理。多么希望老板可以理解这个道理啊
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41楼 克吕墨涅59556
老师，为什么谷歌不能搞KPI？生产企业不能搞OKR？我现在就在一个成立不久的建筑生产企业（150人规模，年产值2亿），也面临选择绩效工具的问题，求解答