“用人不疑，疑人不用”的典型故事，应该来自于三国，最出色的表现者是刘备，他“弘毅宽厚，知人善任”，从不怀疑忠心耿耿的部下，刘备、关羽、张飞、赵云、诸葛亮几乎一起谱写了天下亘古传奇。
崇祯则是用人多疑的失败典型，众所周知的袁崇焕就是最大的牺牲品，从刚开始的极其信任到最后的极度残杀，充满了多疑的用人方式。不仅仅如此，为剿流寇，崇祯先用杨鹤主抚，后用洪承畴，再用曹文诏，再用陈奇瑜，复用洪承畴，再用卢象升，再用杨嗣昌，再用熊文灿，又用杨嗣昌，十三年中频繁更换围剿农民军的负责人。这其中除熊文灿外，其他都表现出了出色的才干，然皆功亏一篑。“闯王”李自成数次大难不死，后往河南聚众发展。
史学家对崇祯的评价：明朝灭亡因为天灾瘟疫和崇祯多疑，和士大夫无关。明思宗崇祯求治心切，生性多疑，刚愎自用，因此在朝政中屡铸大错：前期铲除专权宦官，后期又重用宦官，中后金反间计，自毁长城，冤杀袁崇焕。思宗的性格相当复杂，在除魏忠贤时，崇祯表现得极为机智，但在处理袁崇焕一事，却又表现得相当愚蠢。
可以这么说，如果崇祯用人不疑，李自成很可能被杨鹤、洪承畴、曹文诏、陈奇瑜、卢象升、杨嗣昌等将领剿灭，如果崇祯用人不疑也不会冤杀袁崇焕，如果崇祯用人不疑、用好洪承畴，也不会导致洪承畴最终降清。
随着时代的变迁，对于“用人不疑，疑人不用”的思想理念也赋予了新的内涵，演绎为“用人要疑，疑人要用”。“用人不疑，疑人不用”是初级阶段的管理方法，也是一种无奈！而“用人要疑，疑人要用”体现的是领导者的智慧，是管理的更高境界！
有这样一个案例。有位南方某企业的李老板在北京请客，席间有老板熟识的一位教授、某杂志社的主编以及跟随李老板多年的职业经理人吴先生。在用餐快结束时，李老板有事提前离开了酒席，离开时他交待由他的副总吴先生买单。结帐时，服务员说一共消费者了590元，吴先生竟然当着教授和那位主编的面就说：“请帮我开770元，税由我承担。”晚上回到家里，老教授总觉得不对劲，应该给李老板一个电话。于是，他们拔通了李老板的手机说：“李总，我今天看到一问题，我觉得很严重，我认为我应该告诉你，否则，我会睡不着觉的。但我又很为难，不知道当不当说，是关于你的副总吴先生的问题。”“有话就直说吧，他是我多年的部属了，不管有什么问题，我想我应该能解决好的。”“那我就说了，你知道吧，今天晚上你请我们吃饭只花了590元，他吩咐服务员开了770元的发票。我觉得他是你身边的一条蛀虫啊，这个人用不得。”“嗨，就这事啊，这不是什么大事。他为什么不多开一千两千的？他不敢！这一两百元，就当奖励他吧。他不但会开票，而且还很会做事，工作能力特别强。我只怕那些只会开票不会做事的人，而且那些连票都不会开的人，我根本就看不上。这叫用人要疑，疑人也用。”
案例中的吴经理知道李老板对他有疑，也知道李老板会用他。所以他的行为总是在李老板能接受的范围之内，而不敢越界。老板知道有些员工喜欢利用职务之便占些小便宜，想杜绝也不可能，如果因为有这些怀疑而不用能干之人，公司将会失去得更多。因此，他“疑人也任用”。如果老板从不对员工有疑，就会让坏人有机可乘，让公司失去控制。
至于如何很好地做到“用人要疑，疑人也用”，它需要企业有一套合理的监督管理制度，有了好的机制和制度，坏人不敢做坏事；没有好的机制和制度，好人也会变成坏人。但过分的怀疑，没有制度上的空间，会造成人人自危，不敢做事，捆住手脚。
我有个很好朋友，曾经临危受命接手了一个亏损严重的公司，其上任当年就实现了扭亏为盈，他说他凭的是老板对他的高度信任和充分授权。就职后，他打破旧的管理体制，完善了制度，规范了流程，加强了员工队伍的管理，并实行了生产承包责任制。在产品的质量、交期等方面对客户讲究诚信一言九鼎，客户订单纷至沓来。他说为完成交期承诺，曾多次带领全体员工昼夜加班，他说那种累也许别人体会不到，累的很自豪，很有成就感。短短三年，公司从最初的20多人迅速发展到100余人，销售额及利润也连年翻番，其业绩受到公司老板的通报表彰，成为集团公司的典范。但在第四个年底的一天，老板找他谈话，在肯定其成绩的同时，征求将其调离至集团企管部任职的意见，他知道自己被潜规则了，提拔任用是多么的名正言顺啊，他知道老板产生了某些想法，也听到了一些闲言碎语，他无言以对只有服从。让老板意想不到的是，随着他的离开，公司三年换了4任领导也无法改变整体滑坡的局面，甚至被打回了原型。他说只有淡季的思想没有淡季的市场，他不相信受什么大环境的影响。我想，如果老板不听信谗言胸怀宽广，如果老板能够客观分析辩证施治，如果老板从制度入手完善监督机制，如果老板能够谙熟“水至清则无鱼”的道理，结果一定不是老板后来所希望看到的。我的朋友说他眼看着那几年的心血就这样付诸东流，而自己也是干着急，因为老板产生了疑心，让自己失去了拼搏的激情。后来这位朋友离开了这家公司，还说老东家联系过他几次，但他都婉言谢绝了，就是因为出现了信任危机，都是疑人不会用惹的祸啊。
在你感到这个人有能力的时候你很爱他也很重用他，但由于你的疑心，将他从这个岗位上撤换掉，或者是明升暗降，这样就会严重打击他的积极性，这种爱就会产生畸变，即使是你再启用他，也不可能再有以前的效果，就好像婆媳关系一样，疑心这层窗户纸一旦捅破，今后的关系就存在难以弥补的沟壑。所以，作为老板不要偏听偏信，用人之道要有核心价值观，你要的是他的能力，是他给你创造的效益，这就够了。公司需要的就是不可替代的人，是创造效益的人。有能力的人是资本，没能力的人是成本。
对员工的不信任，直接挫伤的是员工的自尊心和归属感，间接的后果是会加大企业离心力。如果我们的大BOSS们能进行换位思考，与员工建立起彼此信任的关系，无疑会增加员工的责任感与使命感，激发员工内在的潜能。
前几天看过一部电子书，书名叫《宗：一位制造业企业家的思考》，刚开始是感到书名很有意思，看着看着就被吸引了，很感人的故事，我是一夜看完的。那是河北一家做通信产品的公司，老板就是作者杨涛，“给客户创造价值”是他所属公司永恒不变的宗旨，他的客户不仅仅是业务上的客户，也包括了公司的员工。用当下时髦的话说，我是羡慕嫉妒恨啊，羡慕站在三重华星电子科技有限公司舞台上的员工，嫉妒这些员工所拥有的优厚待遇，恨没有该公司的平台。我很佩服这位下海创业的老板，佩服他为员工创造价值，佩服他为客户创造价值，佩服他为社会创造价值，更佩服他为自身所创造的价值，希望中国有越来越多像他这样的中小民营企业的老板，那将是员工之幸，公司之幸，社会之幸啊。他的管理不是空洞的，他的诚信不是虚拟的，他让我最深的感触就是所谓的大道理都被他做到具体化了。比如我们说职业规划问题，是不是很空虚啊，杨总却帮助员工实现了几年升职，几年买车，几年买房，几年成为公司股东等，很实在的东西，他都帮助员工做到了，没有让人怀疑的理由，就连帮助员工理财也都承诺赔了是公司的，赚了是员工的，让员工真正做到了安居乐业以厂为家，有这样一个思想境界的老板，公司想不发展都困难。他的一个大客户的企业在重组时，需要调整一批人，他不失时机将其中的一人招致麾下，并冠以总经理的头衔，还白送了一些股份，给予了充分的授权，自己得以脱身出国深造去了，在此期间企业运营一切正常，真正体现了杨老板的知人善用。
以上就算是为企业代言吧。
如果我们的老板们不能以宽厚仁慈的心去对待他的员工，你给予员工的是阴影，员工给你的只能是背影，你不切实际的“物竞天择，适者生存”，必将迫使企业走上了一条不归之路。
有一首歌叫“有多少爱可以重来”，听起来很凄美，大家共勉吧：
常常责怪自己当初不应该
常常后悔没有把你留下来
为什么明明相爱
到最后还是要分开
是否我们总是徘徊在心门之外......
您可以指指点点，但不要忘了给予点“赞”！
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