月底的时候,兄弟部门的同事小W突然电话约我吃饭。从见面后坐下开始,不停的吐槽部门工作推行不下去,而且对接的下属分支部门,要么拖着不及时给反馈,要么就根本没有去做,完全没有执行力,导致小W的部门领导要求他立即进行执行力的整改。但冰冻三尺非一日之寒,整改的效果并不理想。于是,约我出来吃饭,听听我的意见。说到这里时,小W突然停止了牢骚问我,您觉得我们部门的执行力这么差,要不要给我们组织一场培训来改善提高一下?
我停了下筷子,这时需要我从聆听者转换出来给建议了。平时大家关系都不错,况且作为吃货,为了这顿饭也不能让他失望啊!但仔细思索之后,发现提供的条件太少,无法形成一个具体的建议,习惯性的将问题踢回去——“小W,你觉得呢?”
小W苦着脸说,我要是知道就不会来问您了。我笑了笑,提示他,你可以先想想一下部门的日常工作,寻找其中一些具体的、带有背景的执行力不强事例来进行判断。想清楚这些事例的前因后果之后,我们再来讨论是不是要做培训。
之所以没有立即给出答案,并不是因为我不愿给他好的建议,而是我对执行力是否都能通过培训的训练,最后达到提高的效果是一直是持有保留意见,甚至是持否定看法!
培训只是很多改变现状的方法中的一种,而且培训的最终效果,绝大部分都是取决于参训者的行为和认知改变。如果参训的学员的行为和认知并没有改变,仅仅凭借着培训那两三天的操练和亢奋,那么这个培训也只能算得上是一次放松之旅,或是更加准确的说,是一场集体的偷懒!
我们经常可以看到身边的一些相似的事例,因为企业某些方面比较差,于是花大价钱请来外部讲师对企业进行强化性的培训。秉持着“外来的和尚好念经”的理念,报名非常踊跃,而且培训现场也非常热闹丰富。但是等讲师结束课程后,参训的学员回到各自工位上工作时,发现和培训前并没有什么不同,培训的效果就几乎等于零。为什么会产生这种情况?排除讲师的课程设计原因以外,最可能的原因就是“造成这些问题的根本原因并不是培训能改善的”,而是出在管理或是其他问题身上。
我没有立刻回答是否需要培训的原因就在此。部门的执行力出了问题,于是将培训当作万能灵药,包治百病;当发现培训无效的时候,过错就是培训部门的了。所以,不能因为出了问题就直接用培训强化一下,而是应该仔细分析产生问题的原因是什么?是否超出了培训的效力范围?
毕竟吃了别人的饭嘴短,也不能将问题毫不负责的踢回给别人。看小W思索了许久,我同时也整理一下了思路,说了说我的想法。
我认为,通常执行力不强会体现在五个方面,你可以针对我说的,结合刚才你回想的具体事例进行匹配,考虑清楚后我们就可以判断是不是需要培训了。
第一,领导的个人管理问题。这种情况主要出现在领导对于部门工作目标的不明确,朝令夕改,早上刚下发了工作目标,下午就重新推翻进行制定不同方向的目标。久而久之,给员工造成了,反正领导过一会儿又要改的,现在不急着去做,等等再说吧。对于这种情况,执行力不强解决的关键点就在领导的身上,建议将培训的主题由部门的执行力培训换成领导参加的管理技巧和团队目标培训。
第二,员工的观念意识问题。先讲个故事:一个老板手底下有A、B两名员工,一天老板需要他们去楼下的菜场问问土豆和番茄的价格。A员工直接将两样蔬菜的价格回复了老板;而B员工不仅询问了价格,还了解了土豆和番茄的新鲜程度,并与菜农谈好批发价格后,带回几个土豆和番茄样品给老板。如果你是老板,你觉得哪个员工做的好?显然是后一个员工,因为主动解决问题的观念可以让老板的命令执行的更彻底。对于这种情况,我建议从员工身上入手,而观念和态度的培训治标不能治本。
第三,制度的问题。说是制度的问题,其实也就是没有相应的监察机制,没有监督方法。做得好没有奖励或是表彰,做得差大不了被领导骂一顿。人总是喜欢权衡利弊的,这种环境下,每个人都会思索,既然做得差的结果是可承受,甚至是可以无视的,那么为什么还要加班加点的做事。于是,越来越多的人就开始不作为和拖沓,执行力自然也就不强了。这种情况造成的执行力问题,就要回归到本质上,制定和研究科学可行的制度来提升执行力。
第四,工作分工和权责问题。举个例子吧,领导布置了一个任务,但没有指定某一个人负责,最后导致每一个人都以为是别人负责而没有人去做。或者是布置了一个超出能力太多的任务,导致接收者根本没有信心和动力去完成。这几种情况造成的执行力低下也是比较常见的,没有明确的分工和清晰的权责,导致事务落实不到具体的人身上或是落到错误的人身上,虽然最后命令是已经发出了,却没有接受者或是完成的可能。这种情况的成因就比较复杂一些,可以说是领导的问题,也可以说是员工的主动性不够,甚至可以是在工作分工的制度上有缺失,需要根据具体情况具体分析。
最后一个方面,那就是员工对企业文化的缺乏认同。具体什么样的企业应当形成怎样的企业文化,不是今天讨论的话题,我也就不展开说了。员工对企业文化的不认同,最显著的表现就是没有团队凝聚力,员工对目前所做的或是所处的环境不看好,得过且过。这种情况,一般的课堂培训基本没有效果,只能由大BOSS多打打鸡血,多做点团队建设活动,提高士气。
请客的目的已经达到,一顿饭吃到这里也就差不多了,最后我点个题。小W,你认为你们部门执行力不高是哪种类型呢?先别慌着回答我,想想具体的事例,再对应今天和你说的这五个类型,是某个单一的类型?还是几个类型的混合?分别该如何解决,这就不用我来指点你了吧。你明白了吗?
小W放下记录的纸笔,仍然不甘心的问,要是我按照您的方法分析了具体原因后,发现我无法解决该怎么办?周一上班的时候,领导肯定要我拿出新方案的啊!
小W啊,看来你还是没有完全明白刚才的分析。我喝了口水继续说,这就相当于是一个执行力事件,接受人是你,你的态度很积极,没有问题。那么我们就可以从另外四个方面进行分析你原先整改效果差的原因,如果是你现阶段无法解决的,那么你就将分析到的原因向领导直接汇报,首先是表明了你认真思考并愿意积极解决,在这一点上领导就不会过多的批评你;其次,你现阶段不能解决,那么说明可能已经超出你的权责,而你的领导也不会将这个事情强压到你身上。当然,如果他还是认为需要进行培训,那我就给你们部门组织一场头脑风暴吧,大家一起分析出执行力不强的具体原因,然后我再加以引导,帮你们分析解决的方法吧……
培训并不是万能药,而是要对症下药,治标更要治本,分析找到具体成因,若是知识技能类的缺失,培训必是首选。而其他成因,则需要找到更有效的方法,才不至于延误“病情”。
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7楼 茅班班
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