算是两个月前吧，我写了自己在这个公司第一次制定绩效方案的事情，那个时候血气方刚（实在想不到什么合适的词语了）。思路是自己的，创作是自己的，策划是自己的，执行是自己的，但是，在我问了几次方案做的怎么样仍没有回应之后，我也就渐渐的没再管了。再加上，来到这个公司就很不好运的生了场大病，然后半个月的时间就养病去了，然后一两个月的时间就这样荡过去了。然而，在我即将转正的时候，我要求了谈话，再问了那次方案怎么样，我的上司，那个我越来越觉得满嘴跑火车的上司，说，那个方案不能用，量化的指标太多，一数据难统计，二这样定死了指标，办公室要大乱的，都得跳起来闹的。要增加点工作态度，工作作风，人际关系的指标~~~我当时一口血~~~之前的绩效考核就是太多虚来虚去的指标好吗！就是因为这个太虚了所以才要改革好吗！算了，这个是他一贯的工作作风，做事的时候第一想的就是怎样让自己一点责任都没有。不过，话说回来，这个思想我还是蛮认同的，因为之前的公司我也遇到过这样的同事，她也在闲聊的时候跟我们说过这个观念。当时的我，很不屑，觉得自己有权利的同时就一定要承担责任。但是时至今日，我觉得这就是职场哲学，因为有那个同事性质的人，在职场上都混的如鱼得水，也升职的很快。而在那个公司跟我差不多想法的同部门的人，在那个公司都没有很大的升职加薪，也都离开了。所以我觉得“保护好自己”是每个人都应该考虑的，?；ぷ约海髡鼙Ｉ?，才能更好的职场上前进。要不然，出师未捷身先死，身都死了，还谈什么改革。但是我这个上司的人品，我实在不敢恭维，所以虽然明白他的原则是对的，至少在职场上混，在职场上升职是很有效的，但是他说出来就有一种投机取巧，蝇营狗苟的味道，让我很是抵触。

    言归正传，说一下这段时间我的绩效方案制定情况。

    6月底开始，我做了三个绩效方案：第一个是分公司总经理的绩效方案，这个其实是我中途参与进来的，因为之前是我的那个上司在做的，他开始没想让我参与的，但是做着做着他觉得棘手了，所以扔给我来做。当然这是我的臆想，但是他给我方案时间的话语动作，后面收集数据的艰难，跟相关部门沟通的阻碍，指标确定的商榷都让我觉得，是他觉得可能做不好，会挨骂的，所以才扔给我来做的。现在这个绩效方案已经放上去审批了，上面的大boss觉得很好，算是一个比较好的结果。当然，这个并不是我自己独立完成的，因为他确实是做了一半才扔给我的。然后我也是根据这个思路做下去的，当然觉得不太好确定的，还是找他商量。但是让我很气愤的是，我每提出一种建议设想，也给了充足的数据测算给他，他非得要否定打击下，后面改来改去之后，还是会用我的方案。我真的不明白为什么要这么做，为了显示他才是领导吗！

    第二个是调度的绩效方案，在制定这个方案的时候，我已经大概了解到这个公司做绩效的方式思路了。（是，就是这个公司，或者说，是我的这个上司，因为我觉得其他的公司绝对不会这么做方案。这个公司做绩效不是从公司的整体目标跟规划，然后分解到部门，再分解到员工。而是根据现在员工的工作内容，对人不对岗的做绩效。是，我是很不认同~~）所以，在调研的时候，我学会了先了解那个岗位的运作流程，主要的关注点是什么，部门领导想让这个岗位的工作达到什么效果，部门领导想在哪几个点上面有所改变。员工期望达到的工资水平，部门领导及上面的大boss们认可的薪资水平是多少。然后根据认可的薪资水平分解出绩效工资，然后再分解到每个绩效考核点，然后测算出考核标准，然后制定出奖惩范围。然后数据测算，看新的绩效方案能不能达到预期的薪资水平。然后这些绩效数据的收集及执行，不能让我们自己担上责任。这边一切都OK了，再跟部门去商量确定方案，然后让部门提报方案，把制定的责任也推给部门。然后在大boss那边说，看，我们又制定了一次成功的绩效方案！是的，这个方案我也是这么制定的，现在这个方案的进度是，我们这边都OK 了，就差跟部门领导去商量确定方案了。这个方案制定的一点成就感都没有，觉得我不像在制定绩效方案，而是在调整薪资结构。我都很怀疑，这是不是绩效~~

    第三个是其他部门调度的方案，因为岗位内容不同，所以也就单独做了绩效方案。同样的制定模式，现在的进度是方案已经初步成型，等着部门提供数据进行测算。

    这个就是试用期阶段，我在这个公司制定的几个绩效方案。深深的挫败感，怀疑的感觉一直一直在。但是，确实，在沟通的领域，确实有了一些长进。在自保的领域，我是有了跟之前不一样的感悟，但是我还得消化下，怎样能既做了事情，也能把责任推的心安理得，?；ぷ约罕；さ男陌怖淼?。