各位爱读书的HR小伙伴们，小管家呼叫你来学习啦！！！第26期-2共读安排↓↓↓（有疑问请私聊您的会员管家）
??参与人
2022年3月购买会员读书营礼包的小伙伴
??参与方式
活动期内（11.30-12.6），群内会推送当日学习内容，点击链接前往学习，输出笔记并发布至此问答； 笔记形式不限，上传笔记请标注学习天数+学习内容
举个栗子：【Day1】+当日学习笔记 。
??参与奖励
活动期内，完成3天笔记上传，可在次周获得7天会员时长卡
PS:笔记仅一句总结、直接复制音频下方文案，不经过自己的总结梳理，或者一天上传完3次笔记均不计入有效学习次数中！
??相关链接
【第1期】
【第2期】
【第3期】
【第4期】
【第5期】
【第6期】
【第7期】
【第8期】
【第9期】
【第10期】
【第11期】
【第12期】
【第13期】
【第14期】
【第15期】
【第16期】
【第17期】
【第18期】
【第19期】
【第20期】
【第21期】
【第22期】
【第23期】
【第24期】
【第25期】
卡朵儿 2022-12-04 14:37 回复 赞(0) 11楼
【03】行政管理者（A型管理）
有效的行政管理对任何组织而言都非常重要。良好的行政管理意味着常规化和系统化。
行政管理是优秀管理体系中的重要组成部分。然而，过分强调行政管理可能会适得其反。
如何辨认一个行政管理者特征突出的管理者极端到了“官僚”的地步呢？
第一种表现：“官僚”很容易被识别，他关注的是怎么做，而不是做什么或者为什么做。
第二种表现：热衷于培训。
第三种表现：憎恶冲突和变革。
“官僚”给组织带来了很多不便，主要体现在这样两个方面：
第一个方面是：“官僚”垄断了所有的具有行政性质的信息。
第二个方面是，给组织增添了层级特性。
【04】企业家（E型管理者）
与行政管理者相比，行政管理者通常按照既定的计划和决策行事，而企业家必须自己制订行动计划。
在不断变化的环境里，如果企业家不能创新并承担风险，最终会导致他的组织落后于反应速度更快的竞争者。虽然行政管理层面不涉及任何风险，但扮演企业家角色的管理者必须愿意承担风险，并具备充分的创造力去制订可行的行动方案。想要成功地扮演企业家角色，我们既需要拥有创造力，也需要具备承担风险的能力。拥有创造力并愿意承担风险，这种企业家精神形成了PAEI模型中的第三种角色——企业家角色（E）。
然而，排除其他三种角色，只履行企业家角色，或者说如果一名管理者只具有E型角色将会怎样？如果把业绩创造者看作“独行侠”的话，那么企业家就可以称为“纵火犯”。
我们可以把一个组织看作一系列啮合在一起的齿轮。管理者是大齿轮，其周围有很多嵌齿。他的下属和下属的下属代表着那些小齿轮。大齿轮只要转动一点点，小齿轮就要转动好几圈。
“纵火犯”还会给组织带来什么危害呢？
有人可能觉得，可以在一个由“纵火犯”管理的组织中发现创造力，但事实恰恰相反。“纵火犯”垄断了组织的创新。他认为其他所有的企业家都是竞争者，都应该被淘汰。“纵火犯”管理的组织缺乏创造力和灵活的结构，就像一艘奴隶船，载着一群热衷于捧场的人。“纵火犯”指定航向，改变路线，以下属们的痛苦为乐，并不择手段地追求成功。
当“纵火犯”离开之后，组织就会变得一团糟，员工们筋疲力尽，并认为任何人的管理都比“纵火犯”强。他们开始寻求平和与安静，结果又陷入了官僚式管理的困境，而这种困境恰恰是他们自己的选择带来的。
卡朵儿 2022-12-03 12:44 回复 赞(0) 4楼
【03】行政管理者（A型管理）
有效的行政管理对任何组织而言都非常重要。良好的行政管理意味着常规化和系统化。
行政管理是优秀管理体系中的重要组成部分。然而，过分强调行政管理可能会适得其反。
如何辨认一个行政管理者特征突出的管理者极端到了“官僚”的地步呢？
第一种表现：“官僚”很容易被识别，他关注的是怎么做，而不是做什么或者为什么做。
第二种表现：热衷于培训。
第三种表现：憎恶冲突和变革。
“官僚”给组织带来了很多不便，主要体现在这样两个方面：
第一个方面是：“官僚”垄断了所有的具有行政性质的信息。
第二个方面是，给组织增添了层级特性。
【04】企业家（E型管理者）
与行政管理者相比，行政管理者通常按照既定的计划和决策行事，而企业家必须自己制订行动计划。
在不断变化的环境里，如果企业家不能创新并承担风险，最终会导致他的组织落后于反应速度更快的竞争者。虽然行政管理层面不涉及任何风险，但扮演企业家角色的管理者必须愿意承担风险，并具备充分的创造力去制订可行的行动方案。想要成功地扮演企业家角色，我们既需要拥有创造力，也需要具备承担风险的能力。拥有创造力并愿意承担风险，这种企业家精神形成了PAEI模型中的第三种角色——企业家角色（E）。
然而，排除其他三种角色，只履行企业家角色，或者说如果一名管理者只具有E型角色将会怎样？如果把业绩创造者看作“独行侠”的话，那么企业家就可以称为“纵火犯”。
我们可以把一个组织看作一系列啮合在一起的齿轮。管理者是大齿轮，其周围有很多嵌齿。他的下属和下属的下属代表着那些小齿轮。大齿轮只要转动一点点，小齿轮就要转动好几圈。
“纵火犯”还会给组织带来什么危害呢？
有人可能觉得，可以在一个由“纵火犯”管理的组织中发现创造力，但事实恰恰相反。“纵火犯”垄断了组织的创新。他认为其他所有的企业家都是竞争者，都应该被淘汰。“纵火犯”管理的组织缺乏创造力和灵活的结构，就像一艘奴隶船，载着一群热衷于捧场的人。“纵火犯”指定航向，改变路线，以下属们的痛苦为乐，并不择手段地追求成功。
当“纵火犯”离开之后，组织就会变得一团糟，员工们筋疲力尽，并认为任何人的管理都比“纵火犯”强。他们开始寻求平和与安静，结果又陷入了官僚式管理的困境，而这种困境恰恰是他们自己的选择带来的。
卡朵儿 2022-12-02 11:47 回复 赞(0) 2楼
【01】PAEI，管理的四种角色
管理是不可忽略的。
即使有些地方存在抵制管理的法律，但管理还是起到了一定作用。
管理者必须履行四种角色（PAEI模型）：
1.业绩创造者
2.行政管理者
3.企业家
4.整合者
四种角色具体的特征。
1.业绩创造者。
人们期望管理者所提供的产品或服务的质量至少不能差于竞争对手。为了实现这一目标，管理者需要了解各种专业知识，不论是市场营销、工程、会计、法律，还是其他任何学科。此外，管理者还必须具备必要的推动力，以确保实现最终目标，满足这些能力的管理者，我们就把他们称作业绩创造者。
2.行政管理者。
当好一名管理者，仅有驱动力和知识是不够的。一个人就算很能干，并且掌握了某个学科的专业知识和技术，也未必能使一群人发挥出相应的能力。行政管理者的任务是安排日程，协调并确保任务执行。总而言之，行政管理者的职责就是保障整个系统按照既定安排正常运作。
3.企业家。
企业家不像行政管理者那样落实计划和执行决策，他们必须制订自己的行动计划，并且自我驱动。担负企业家角色的管理者必须有创造力，能够确定新的行动方向，并愿意为此承担风险，因为如果他们没有创造力，就无法发现新的可能性；如果不能承担风险，就可能无法抓住机会。
4. 整合者。通过整合，个人的风险变成团队风险，个人的目标融合成团队目标，个体的企业家精神最终表现为整个团队的企业家精神。当一个团队不再完全依赖某个人的决策就能沿着明确的方向自主运行，并且可以成功地选择新的发展方向时，整合者的角色即得到了充分发挥。一位好的整合者会成为团队中可有可无的人，因为整合的团队离了他仍然可以照常运行。
【02】业绩创造者（P型管理）
任何组织都需要行动导向和结果导向的管理者，他们值得信赖、表现出色。
对于任何一个组织来说，一个严于律己、尽心工作并具有专业知识的人是无价的。他勤勉、优秀、能出成果。在工作中表现出色、善于取得成果的人，往往具有完成任务、获得结果的强烈意愿。他们对延迟满足缺乏耐心。如果他是销售人员，那么他会希望交易越快达成越好；
若想成为一个善于取得成果的人，不仅要有强烈的成就需求，还要清楚自己在做什么。
一位真正的业绩创造者必须拥有丰富的专业知识以保障自己能正确决策，同时又因为热衷于取得成就而努力执行这些决策。他知道需要做什么以及如何去做，接着就直接去完成了。
业绩创造者角色的作用：他们既在专业领域拥有丰富的知识，又渴望取得成就，也可以理解为，如果一名管理者不能很好地担负起业绩创造者的角色，那么说明他要么是缺乏取得成就的意愿，要么是缺乏专业知识。
“独行侠”喜欢深入一线。他所有的事情都想亲力亲为，而不是指挥他人。
当追问“独行侠”为何不把部分工作委派给下属时，其给出的典型答案是：“他们做不好。”当问“为什么不培训下属”时，他又会说：“我没有时间做培训。”
请使用微信扫码
查看未读消息
查看最新消息
