大宝1500056657 2022-08-13 12:48 回复赞(0) 10楼

Day1：

1、企业最核心的竞争能力就是文化塑造能力。

2、企业文化：是组织价值观、信念、特定的文化符号和行为共识等一系列要素的总和。

3、企业文化建设是优秀企业的重要管理之道，它能使企业始终保持目标明确、管理有效，并在复杂多变的环境中保持清醒和变革的勇气，具有核心竞争力。

4、内化于心、外化于形：企业文化要通过体系建设来搭建落地和实施推进，体现出企业经营哲学的内在逻辑，让文化价值观真正内化为员工的思维模式、外化为有鲜明特点的行为特征。

5、使命：是企业承担社会责任、义务和企业形象的直接主观描述。确定了使命，就确立了企业经营的基本指导思想和原则、方向。

5.1规划着公司的发展目的、发展方向、奋斗目标和基本任务。

5.2指导着企业的整个管理过程和管理体系。

5.3代表着企业的价值、目的和责任。

6、在构建使命的过程中，要考虑环境的复杂、利益的需要、未来的变化、以及可能出现的?；?。

7、使命与愿景，是构筑企业发展战略规划的重要支点和强大动力。

7.1使命作为企业发展根本的动力和方向，回答了“我们是谁”的问题，阐明了企业存在的理由和价值。

7.2愿景明确企业的中长期奋斗目标，回答了“我们要往哪里去、未来的目标是什么”的问题，是对未来发展的期望和描述。

8、企业愿景的四个方面内容：

8.1经营价值：指通过健康经营，让企业发展，拥有合理的经济效益，谋求企业繁荣发展。

8.2员工价值：指通过满足员工的个体需求，使员工敬业乐业，与企业共同发展和成长。

8.3客户价值：指通过不断提高产品和服务，满足客户需求，这是最基础的愿景。

8.4社会价值：（最重要的部分）指通过企业经营发展使社会受惠，为社会创造价值。

9、设定企业愿景的两个入手方面：

9.1从使命中确认经营目的。有什么样的经营目的，就有什么样的经营理念。正确的目的会产生良好的理念识别，并引导经营走上持续成功之路。

9.2从使命中明确发展宗旨，在经营理念指导下，表达了企业的社会态度和行为准则，使抽象的经营哲学成为具体的操作目标、任务和准则。

10、愿景和使命都应自上而下推进，最直接的责任者是企业领导者。

11、企业文化愿景所起到的信念作用体现的方面：

11.1提升企业的价值目标，建立坚定信念。

11.2协调各方利益相关者。

11.3整合个人愿景，形成合力。

11.4应对企业?；?。

11.5积累成功经验，提高应变能力。
卡朵儿 2022-08-13 10:45 回复赞(0) 9楼

02-企业文化的宣导过程中有哪些要点？
在企业文化的宣导的过程中的几个要点：
要点一：洞察与员工共同的价值
企业文化宣导时，就一定要细致入微地洞悉员工的内心世界，了解他们的价值观、审美观、喜好、渴望和未满足的需求等，让价值观的诠释能够贴近企业成员的内心诉求，对员工情感的细致关怀能够让员工从内心深处受到感染，形成企业与员工共同的情感体系。
分别从以下两个方面进行洞察：
1.了解员工的内心感受需求，同时了解其中的主次关系，并对诸因素进行排序。
2.前瞻性地洞察其潜在需求与未来的需求，在宣导中引导这种需求发展的方向。
不论何时，企业都要关注员工内心深处的真正价值观，有创造性地引导价值观的走向和发展趋势。洞察企业与员工共同价值的过程，一定是个“走心”的过程。
所谓“走心”，就是要通过“知”“信”“行”三个层面，让高度概括化的哲学理念，最终变成内心的契约和行为。
所谓“知”，就是通过各种渠道对企业文化和价值观进行解读，解读的过程就是传播核心价值观的过程。解读的内容要浅显易懂，能让最基层的员工一眼就能看明白，企业需要什么样的员工，员工就应当有什么样的行为，企业的价值立场是什么，不可触碰的底线是什么。这是员工内心的行为准则与企业核心价值观同化的基础。
所谓“信”，就是在制度层面的落地。
所谓“行”，就是通过员工行为规范最终体现为心理契约的自觉行为。
这个“走心”的过程就是把员工的需求与企业发展共同构建在一起的过程。
要点二：自上而下的引导
自上而下，不仅仅是企业文化的宣导策略，更是企业领导者身体力行实践企业文化，成为企业文化楷模的要求。日益激烈的竞争和越来越复杂的市场环境，向企业管理者提出了严峻的挑战，因此，要把企业文化宣导及建设作为首要工作列入领导日常议事日程，认真落实，身体力行，使之成为在竞争中立于不败之地的强大思想武器。
要点三：从观念到行为的转化
从观念到行为的宣导，最重要的就是要让企业文化的精神标准与工作行为结合，让最基层的员工都了解该做什么、不该做什么，细化到人、事，才能产生春风化雨、润物无声的效果，让无形的文化有形，从而有力推动企业发展。
仅仅把文化宣导停留在思想层面，让员工了解、认识、赞同企业文化所倡导的价值观和精神，只是第一步。
第二步就是要讨论出同一个岗位的各个层级对相应行为的要求和标准。
第三步就是要把这些行为及要求，转化成为行动方法和衡量标准。
《海尔能力素质模型》的特征：
1.它是现实与未来战略对全体员工提出的要求；
2.它是“普遍获取”更佳绩效所必须拥有的一组关键素质和能力；
3.它是未来3～5年有效牵引员工能力发展的一组关键素质和能力；
4.它是最迫切的能力需要，具有鲜明的时代特征。
要点四：把感性力量注入理性管理
要点五：文化的造势与借势
所谓势，就是在已经具备一定实力的基础上，发挥主观能动作用，继续赢得更大优势和影响。
在企业文化建设中，要想取得有效的实施效果，就要在善于造势的同时，更要善于借势。仅靠自身的造势，所产生能量有限，因此在造势之后，还要善于借势，借助一切可能利用的有利形势，从而更好地达到目的，实现目标。
锦鲤附体的小盆友666 2022-08-13 08:57 回复赞(0) 8楼
锦鲤附体的小盆友666 2022-08-13 08:56 回复赞(0) 7楼
锦鲤附体的小盆友666 2022-08-12 16:49 回复赞(0) 6楼
呆萌的紫藤21030410 2022-08-12 16:36 回复赞(0) 5楼

#20220812读书打卡#《hr企业文化经典管理案例》DAY2：
03-04第二次笔记：03节企业文化的宣导与造势过程中有哪些要点？
1.在企业文化的宣导的过程中，要把握以下要点：
要点一：洞察与员工共同的价值
企业文化要让绝大多数成员都有着一致目标和统一的价值观，专业互补，彼此助力，形成良性竟争，激活组织活力。
如何洞悉员工的内心世界：第一，了解员工的内心感受需求，同时了解其中的主次关系，并对诸因素进行排序。
第二，前瞻性地洞察其潜在需求与未来的需求，在宣导中引导这种需求发展的方向。
不论何时，企业都要关注员工内心深处的真正价值观，有创造性地引导价值观的走向和发展趋势。洞察企业与员工共同价值的过程，一定是个“走心”的过程。
要点二：自上而下的引导
企业的领导者和高层管理者，是企业文化建设最重要和最直接的推动者。他们应该是企业文化的楷模，其一言一行都对企业文化的宣导起着至关重要的作用。
要点三：从观念到行为的转化
从观念到行为的宣导，最重要的就是要让企业文化的精神标准与工作行为结合，让最基层的员工都了解该做什么、不该做什么，细化到人、事，才能产生春风化雨、润物无声的效果，让无形的文化有形，从而有力推动企业发展。
梳理核心能力辞典”，是让员工深度参与文化解读，把企业文化的概念转化为行为标准的一个非常好的方式和项目。核心能力辞典的梳理步骤的第一步就是要梳理出企业文化核心价值观、各层级核心能力的要求，在本岗位的工作行为中最具代表性的行为特征、高绩效的工作行为特征、对高绩效工作行为的自我评价方式等。第二步就是要讨论出同一个岗位的各个层级对相应行为的要求和标准。第三步就是要把这些行为及要求，转化成为行动方法和衡量标准。
要点四：把感性力量注入理性管理
企业文化高效的执行，需要用理性的制度来约束。但如果没有感性的共鸣唤起，就无法创造激励员工的情感承诺，唤起员工强烈的内在责任感。一旦情感因素被忽略，企业文化即失去了内驱力。所以，企业文化宣导和管理过程中需要激情与逻辑相配合，感性与理性相平衡。
要点五：文化的造势与借势
所谓势，就是在已经具备一定实力的基础上，发挥主观能动作用，继续赢得更大优势和影响。
04节企业文化有效性的衡量指标及设计原则
1.一个优秀的企业文化体系，能够让人感受到企业的生命力和欣欣向荣的业务发展趋势，从目标、传播、融入、激励等各方面建立强大系统，并在其中注入源自每个成员的内驱力，让每个部门、团队、个人都成为企业这个有机生命体成长的力量。因此员工对于企业文化的认知度与理解度，是否表现出具有内驱力的行为，是衡量企业文化有效性的重要指标。
指标一、企业文化的认知度
指标二、企业文化的理解度
衡量员工是否有良好的理解度的标准主要有以下几点：
第一：员工是否对企业文化有好感，认同企业文化，并发自内心地接受。
第二：大部分员工对于企业文化所倡导的价值观以及行为规范是否可以达到基本一致的理解。
第三：企业文化在员工的工作行为中，是否形成了内部驱动力，能够在制度覆盖不到的地方成为员工行事的准则和标准。
2.在设计推进企业文化的过程中，准确地把握以下原则，使文化体系在企业中有效地发挥其作用：
原则一、价值观导向原则
原则二、历史性原则
原则三、社会性原则
原则四、个性化原则
原则五、动态的前瞻性原则
原则六、可操作性原则。衡量可操作性原则的三个要点：目标要明确、方法要简单、结果要可衡量。
卡朵儿 2022-08-12 14:43 回复赞(0) 4楼

01-如何利用企业文化引导与驱动组织战略

企业的根本是战略，战略的本质是文化。

企业文化是如何影响组织战略的？
第一个方面：企业文化对组织战略的引导作用
主要包括以下四点：
1.对企业发展目标进行假设和可行性分析；
2.对企业所处社会环境、组织结构、市场潜力、顾客期望等进行分析判断；
3.分析能够确保实现预定目标的资源、优势、机会及挑战等因素；
4.在上述基础上，设定阶段目标，指导发展规划，设计经营思路，确保目标达成。
第二个方面：企业文化对组织战略的驱动作用
因素一：来自于利益相关者的期望驱动：

所谓利益相关者，就是企业在经营过程，所有与之产生关系的内外部个人和团队，包括股东、消费者、和员工等。在企业的经营活动中，他们对企业的期望会转化成对企业文化和管理理念的认可，使企业明确目标，成为战略驱动力；当企业遇到危机时，企业文化又能够成为化解?；姆较蛞?。
因素二：来自于领导者的管理驱动：

有效领导是企业发展中的重要因素，领导者本身也决定了企业文化和企业战略的成败。企业里往往人员分散却要随时紧密沟通、任务复杂并且有时还不明确，在这种情况下，优秀的领导者要从人的角度和管理者的角度，引导组织不断学习和自我淘汰、自我更新，通过提升管理绩效来提升经营业绩，这些就是领导者驱动组织战略的内在因素。
因素三：来自于企业创始人的理想驱动：

企业家是一个企业的核心，这种核心地位就决定了其个人意志、道德、风格等文化因素在企业中的地位和作用，当企业获得成功时，这些因素更易于得到员工的认同和传播，并自觉追随。
卡朵儿 2022-08-12 14:42 回复赞(0) 3楼

01-如何利用企业文化引导与驱动组织战略

企业的根本是战略，战略的本质是文化。

企业文化是如何影响组织战略的？
第一个方面：企业文化对组织战略的引导作用
主要包括以下四点：
1.对企业发展目标进行假设和可行性分析；
2.对企业所处社会环境、组织结构、市场潜力、顾客期望等进行分析判断；
3.分析能够确保实现预定目标的资源、优势、机会及挑战等因素；
4.在上述基础上，设定阶段目标，指导发展规划，设计经营思路，确保目标达成。
第二个方面：企业文化对组织战略的驱动作用
因素一：来自于利益相关者的期望驱动：

所谓利益相关者，就是企业在经营过程，所有与之产生关系的内外部个人和团队，包括股东、消费者、和员工等。在企业的经营活动中，他们对企业的期望会转化成对企业文化和管理理念的认可，使企业明确目标，成为战略驱动力；当企业遇到?；保笠滴幕帜芄怀晌馕；姆较蛞?。
因素二：来自于领导者的管理驱动：

有效领导是企业发展中的重要因素，领导者本身也决定了企业文化和企业战略的成败。企业里往往人员分散却要随时紧密沟通、任务复杂并且有时还不明确，在这种情况下，优秀的领导者要从人的角度和管理者的角度，引导组织不断学习和自我淘汰、自我更新，通过提升管理绩效来提升经营业绩，这些就是领导者驱动组织战略的内在因素。
因素三：来自于企业创始人的理想驱动：

企业家是一个企业的核心，这种核心地位就决定了其个人意志、道德、风格等文化因素在企业中的地位和作用，当企业获得成功时，这些因素更易于得到员工的认同和传播，并自觉追随。
华妃12109 2022-08-11 15:37 回复赞(0) 2楼

Day1
呆萌的紫藤21030410 2022-08-11 11:09 回复赞(0) 1楼
#20220811读书打卡#《hr企业文化经典管理案例》DAY1：

01-02第一次笔记：01节如何构建内化于心、外化于行的企业文化体系

1.企业文化，指的是组织价值观、信念、特定的文化符号和行为共识等一系列要素的总和。它影响着企业从战略到日常运营的各方面，对企业发展起着至关重要的影响。企业文化建设是优秀企业的重要管理之道，它能使企业始终保持目标明确、管理有效，并在复杂多变的环境中保持清醒和变革的勇气，具有核心竞争力。优秀的企业一定拥有优秀的企业文化，企业最核心的竞争能力就是文化塑造能力，这是企业最内在的精神特质，也是企业管理的最高境界。

2.企业文化必须落地生根，才能展现其生命力、发挥其影响力。要想真正落地，就要通过体系建设来搭建落地和实施推进，体现出企业经营哲学的内在逻辑，让文化价值观真正内化为员工的思维模式、外化为有鲜明特点的行为特征。正所谓“内化于心、外化于形”。

3.在企业文化体系中，使命是指企业承担社会责任、义务和企业形象的直接主观描述。它规划着公司的发展目的、发展方向、奋斗目标和基本任务；它指导着企业的整个管理过程和管理体系；它代表着企业的价值、目的和责任。确定了使命，就确立了企业经营的基本指导思想和原则、方向。
在构建使命的过程中，要考虑环境的复杂、利益的需要、未来的变化、以及可能出现的?；Ｍ被挂从称笠涤Ω玫５钡闹卮笊缁嵩鹑?，只有那些既能被企业承担又能被环境所接纳的重大社会责任才有形成组织使命的可能。

4.企业愿景通常包含四个方面的内容：
首先是经营价值：指通过健康经营，让企业发展，拥有合理的经济效益，谋求企业繁荣发展。
其次是员工价值：说的是通过满足员工的个体需求，使员工敬业乐业，与企业共同发展和成长。
再次是客户价值：指的是通过不断提高产品和服务，满足客户需求，这是最基础的愿景。
最后是社会价值：指通过企业经营发展使社会受惠，为社会创造价值。这是企业愿景中最重要的部分。

5.企业文化愿景所起到的信念作用体现在以下几个方面：
作用一：提升企业的价值目标，建立坚定信念，要将企业的存在价值转变成目标，并提升到极限高度，让企业全体人员具有达成共识的坚定信念。
作用二：协调各方利益相关者，愿景首先要清楚识别利益相关者，界定各方利益诉求，通过共创多赢的策略使各方利益与诉求得到尊重和体现，使之支持企业的发展。
作用三：整合个人愿景，形成合力，通过愿景整合员工个人愿景，使员工自觉、积极地投入。
作用四：应对企业?；?，愿景依托使命，具有前瞻性和长远性，从而对企业的长远目标具有指导意义，使企业在经营过程中不致因迷失方向而产生危机。

作用五：积累成功经验，提高应变能力，企业的成功是长期努力和积累的结果，愿景就是有选择地、高效地累积这些努力的关键。

02节如何利用企业文化引导与驱动组织战略
1. 企业文化对组织战略的引导作用。战略的重要意义和任务是为企业持续发展进行总体谋划，主要包括以下四点：一是对企业发展目标进行假设和可行性分析；二是对企业所处社会环境、组织结构、市场潜力、顾客期望等进行分析判断；三是分析能够确保实现预定目标的资源、优势、机会及挑战等因素；最后，在上述基础上，设定阶段目标，指导发展规划，设计经营思路，确保目标达成。
2.企业文化对组织战略的驱动作用。企业文化对战略的驱动作用通过多方面因素进行，如利益相关者的期望驱动、领导者的管理驱动等。企业创始人个人文化，也就是老板文化，也会不同程度地产生影响。
因素一：来自于利益相关者的期望驱动：所谓利益相关者，就是企业在经营过程，所有与之产生关系的内外部个人和团队，包括股东、消费者、和员工等。在企业的经营活动中，他们对企业的期望会转化成对企业文化和管理理念的认可，使企业明确目标，成为战略驱动力；当企业遇到危机时，企业文化又能够成为化解?；姆较蛞?。

因素二：来自于领导者的管理驱动：有效领导是企业发展中的重要因素，领导者本身也决定了企业文化和企业战略的成败。

因素三：来自于企业创始人的理想驱动：企业家是一个企业的核心，这种核心地位就决定了其个人意志、道德、风格等文化因素在企业中的地位和作用，当企业获得成功时，这些因素更易于得到员工的认同和传播，并自觉追随。

3.企业家的胸襟、气魄、思想谋略和个人魅力，往往成为企业发展源头牵引力。如果能够在大格局、大视野下持续升华，必定会成为优秀文化的基础和源头。但是不能把老板文化直接误读为企业文化，走入企业文化视野狭窄、缺乏境界、内容空泛的误区。老板个人文化过于鲜明，也有可能导致企业的自我创新能力与活力受到局限。