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组织变革--流程设计与应用案例分析

人力资源方法论 2023-12-18 14:57 221 阅读

作者:人力资源方法论

来源:人力资源方法论(ID:HR-Method)

随着业务变革的深入,业务部门提出职能部门条线人员太多了,严重挤压了业务线的编制预算和人工成本,问:人力资源部门是不是要给出一个标准人员配置和减员增效的方案?面对质疑,作为人工成本管控部门,必须主动应对提高人效的诉求和挑战,结合公司具体业务和实际情况,拟作出以下方案:

一、人效分析:根据公司历史数据,对标标杆公司人效数据进行分析,差异和差距在哪里?可以对比的数据为:收入、净利润、人数、人均创收、人均创利。

二、针对组织效能提升,可以从以下3个角度展开:

1、优化组织结构:合并冗余部门,职能相近或相似的可重组或合并;扩大管理范围,8人以下的部门可以合并;建立共享服务中心,财务、人力、IT信息,采购、供应链、法务、品牌、行政、督察设计等;线上线下业务融合;功能共享;渠道融合;业务渠道融合,可以按产品、区域、渠道进行整合;削减管理层级,扁平化。

2、工作流程优化:工作流程优化和再造;外包非核心非关键低频次工作;工作职责和内容进行再分配;业务和信息数字化,线下到线上。

3、提升人效:业务模块梳理和细化,职能定位;岗位梳理:序列、岗位、编制;工作量分析,工时/工作划分优化;关注核心职能,释放关键岗位效能;管控编制数量和层级;从关注数量到关注质量;3个人干5个人活拿4个人工资。

三、流程梳理与职能厘清

管理应该以流程为中心还是组织结构为中心?显然是以流程为中心。如果组织以组织架构为核心,就会存在部门墙,部门墙就是工作边界,全部推倒就会乱套,中间就需要流程穿墙而过,让组织工作边界依然存在,效率不减。

企业的各种流程按照管理对象不同归纳为3个类别:经营流程、业务流程和管理流程。

经营流程:指企业在行业竞争中的具体位置和目标定位,经营战略实现的流程。

业务流程:企业从采购到销售服务完成,直接面向客户增值的整个过程。

管理流程:不直接面向客户增值,而是为企业创造价值的活动提供支持的流程, 指导和控制业务流程的运行。

以组织结构为中心所面临的主要问题:

? 传统的劳动分工将企业管理划分为一个个职能部门,业务流程被分割成各种简单的任务,根据任务组成各个职能管理部门,经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上,而忽视了企业整体目标,对企业发展战略和快速变化的竞争环境无法形成有效支撑。

业务流程为主导的运作思路:

? 强调管理要面向业务流程,对业务流程的管理以产出(或服务)和顾客为中心,将决策点定位于业务流程执行的地方。它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。根据业务流程管理与协调的要求设立部门,通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次,最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心,流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。

?业务流程6大要素及衡量因素:

举例:

某公司以整个价值链为主线进行组织结构的优化,梳理各个模块关键价值环节,厘清职责,明确调整方向。主价值链中研发、生产、营销进行细化职能。

通过流程梳理,找到职责缺失、错位或重叠的地方,然后进行合并和规整,得出部门职能:

三、对现有组织架构进行调整

基于企业组织变革流程,通过各组织机构组织价值与标准值的比较,来明确对公司原有组织结构的调整方向。

1、根据价值工程原理,组织的价值可表示为:

V=F/C

公式中:

V——组织价值;

F——组织功能,与类似组织的价值活动相比,本企业组织价值活动的效用。组织功能具体体现为价值活动所提供的产品或服务;

C——组织成本,组织为了完成价值活动必须支付的资金、时间或人力资本等方面的消耗。

F:以部门组织效能、工作满意度两项指标的年度考核评分的平均值代表组织功能

C:以部门组织机构人力资本消耗标准值代表组织成本

计算出原有组织结构中各职能部门的组织价值;

1.00(表示组织功能与组织成本相匹配)作为组织价值的标准值。

部门效能评估(参考了岗位价值评估的影响和贡献因素):

2、基于部门职能梳理后的评估(方法二):

各部门现有职能梳理:

各部门岗位职能梳理:

各部门职能存在问题:

组织各关键职能评估表:

组织关键职能再设置情况:

根据各部门职能汇总结果进行如下调整:

以上只是步骤中的其中一部分关键内容,省略了很多内容,通过以上方法,可以对部门组织结构进行变革,可以满足业务的需要。

—END—



(本文来源人力资源方法论(公众号ID:HR-Method),如有侵权请联系删除)

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人力资源方法论2023-12-18 14:57
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作者:人力资源方法论

来源:人力资源方法论(ID:HR-Method)

随着业务变革的深入,业务部门提出职能部门条线人员太多了,严重挤压了业务线的编制预算和人工成本,问:人力资源部门是不是要给出一个标准人员配置和减员增效的方案?面对质疑,作为人工成本管控部门,必须主动应对提高人效的诉求和挑战,结合公司具体业务和实际情况,拟作出以下方案:

一、人效分析:根据公司历史数据,对标标杆公司人效数据进行分析,差异和差距在哪里?可以对比的数据为:收入、净利润、人数、人均创收、人均创利。

二、针对组织效能提升,可以从以下3个角度展开:

1、优化组织结构:合并冗余部门,职能相近或相似的可重组或合并;扩大管理范围,8人以下的部门可以合并;建立共享服务中心,财务、人力、IT信息,采购、供应链、法务、品牌、行政、督察设计等;线上线下业务融合;功能共享;渠道融合;业务渠道融合,可以按产品、区域、渠道进行整合;削减管理层级,扁平化。

2、工作流程优化:工作流程优化和再造;外包非核心非关键低频次工作;工作职责和内容进行再分配;业务和信息数字化,线下到线上。

3、提升人效:业务模块梳理和细化,职能定位;岗位梳理:序列、岗位、编制;工作量分析,工时/工作划分优化;关注核心职能,释放关键岗位效能;管控编制数量和层级;从关注数量到关注质量;3个人干5个人活拿4个人工资。

三、流程梳理与职能厘清

管理应该以流程为中心还是组织结构为中心?显然是以流程为中心。如果组织以组织架构为核心,就会存在部门墙,部门墙就是工作边界,全部推倒就会乱套,中间就需要流程穿墙而过,让组织工作边界依然存在,效率不减。

企业的各种流程按照管理对象不同归纳为3个类别:经营流程、业务流程和管理流程。

经营流程:指企业在行业竞争中的具体位置和目标定位,经营战略实现的流程。

业务流程:企业从采购到销售服务完成,直接面向客户增值的整个过程。

管理流程:不直接面向客户增值,而是为企业创造价值的活动提供支持的流程, 指导和控制业务流程的运行。

以组织结构为中心所面临的主要问题:

? 传统的劳动分工将企业管理划分为一个个职能部门,业务流程被分割成各种简单的任务,根据任务组成各个职能管理部门,经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上,而忽视了企业整体目标,对企业发展战略和快速变化的竞争环境无法形成有效支撑。

业务流程为主导的运作思路:

? 强调管理要面向业务流程,对业务流程的管理以产出(或服务)和顾客为中心,将决策点定位于业务流程执行的地方。它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。根据业务流程管理与协调的要求设立部门,通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次,最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心,流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。

?业务流程6大要素及衡量因素:

举例:

某公司以整个价值链为主线进行组织结构的优化,梳理各个模块关键价值环节,厘清职责,明确调整方向。主价值链中研发、生产、营销进行细化职能。

通过流程梳理,找到职责缺失、错位或重叠的地方,然后进行合并和规整,得出部门职能:

三、对现有组织架构进行调整

基于企业组织变革流程,通过各组织机构组织价值与标准值的比较,来明确对公司原有组织结构的调整方向。

1、根据价值工程原理,组织的价值可表示为:

V=F/C

公式中:

V——组织价值;

F——组织功能,与类似组织的价值活动相比,本企业组织价值活动的效用。组织功能具体体现为价值活动所提供的产品或服务;

C——组织成本,组织为了完成价值活动必须支付的资金、时间或人力资本等方面的消耗。

F:以部门组织效能、工作满意度两项指标的年度考核评分的平均值代表组织功能

C:以部门组织机构人力资本消耗标准值代表组织成本

计算出原有组织结构中各职能部门的组织价值;

1.00(表示组织功能与组织成本相匹配)作为组织价值的标准值。

部门效能评估(参考了岗位价值评估的影响和贡献因素):

2、基于部门职能梳理后的评估(方法二):

各部门现有职能梳理:

各部门岗位职能梳理:

各部门职能存在问题:

组织各关键职能评估表:

组织关键职能再设置情况:

根据各部门职能汇总结果进行如下调整:

以上只是步骤中的其中一部分关键内容,省略了很多内容,通过以上方法,可以对部门组织结构进行变革,可以满足业务的需要。

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