世面上大概有几百个领导定义，然而，从本质上讲，领导力正在影响他人取得成果。领导不是指你自己完成的事情，而是关于你能够帮助他人完成的事情，还有关于你如何能够影响其他人，以提高他们的表现水平到新的和更好的高度，作出比他们以前想象的更多贡献。

麦克格雷戈·伯恩斯写了一本书名为《领导力》，他区分了两种类型的领导人，称之为"权力狂人"和"变革领袖"，伯恩斯用来做出这种区分的标准是领导人关心其追随者的欲望和需求。

据伯恩斯说，权力拥有者对其追随者施加外部控制，这些领导人认为自己的目的比其他人更重要。事实上，他们把别人看成是理想的对象，因为他们帮助别人获得他们想要的东西，或者因为他们妨碍他们或干扰他们想要的，所以他们不受欢迎。虽然这些领导人能够在短期内取得成果，但他们这样做的代价很高。充其量，他们的战术导致不假思索的追随者谁学会保持低头，并尽最大可能避免陷入麻烦。在最坏的情况下，它们会制造一个令人窒闷的环境。

另一方面，变革性领导人关心其追随者的需求和利益，以及他们自己的需要和利益，他们创造了一个激发动力和承诺的环境，他们视人为有能力的人，有自己的需要、感受和意见。他们寻求互利的目标，并把他们的追随者提升到更高的动机，行为，甚至道德水平。伯恩斯认为，这些领导人判断他们的有效性不是通过他们的剪报，而是通过实际的社会变革或个人和组织态度和行为的转变。

扩展伯恩的主题，这里介绍一个二维的领导行为模型--垂直维度自信，这与在商业环境下关心自己有关。自信的人提出他们的想法，并影响他人的思考和行为方式,他们喜欢"负责"，并推动其他人采取行动。他们关心的是把事情做好，让事情发生。缺乏自信的人不太关心负责和寻求自己的结果，他们更被动，随和，不愿意让他们的观点为人所知，他们将允许其他人带头，让事情发生，而不是试图使事情发生。

我们称之为水平维度同理心， 这与关心他人并确保满足他们的需求有关。高维度的人对别人的需求、意见和感受很敏感，他们表现出高度的尊重，甚至对他人的善意和爱戴。他们思想开放，对他人的动机和能力持乐观态度，并愿意受到他们的影响。处于这种维度低层的人更以自我为中心，而不是以其他为中心，他们对他人的想法、感受或需求不太了解或反应，对他人的动机和能力持怀疑态度。

通过结合这两个维度，我们提出了四种领导风格：主导、回避、适应和协作。当然，领导者可以沿着模型的任何维度下降，因此不是每个模型都适用于极端情况。然而，每个人都可以被描述为有自然倾向的一个或另一个象限，下图说明了这四种领导风格之间的差异。

主导者

主导者（第1类领导者）是领导指挥和控制的人。他们告诉别人该做什么，并期望他们这样做。因为他们的同理心程度很低，他们不关心别人怎么想，也不在乎他们的反应。他们只是想要结果，他们喜欢在别人的帮助下或建议下主持这个项目。他们做出自己的决定，并倾向于微观管理，这些领导人利用外部奖励和惩罚威胁来激励他们。"如果你做我想做的事， 我会照顾你的。"如果你不做我想做的事，我会为你制造麻烦，他们关心的结果，更关心目的，而不是手段。他们是"能做到"的人，对自己和他人有很高的期望，知道如何把事情做好。

回避者

回避者（第2位领导者）在自信和同理心这两个方面都很低。他们维持现状，保持低调，远离麻烦，他们通过推迟决策和避免冲突来安全地发挥它的作用。他们很少发起变革，但会忠诚，执行其他人（老板）所做的决定。避险者在技术上可能不错，但他们没有为其他人提供什么方向。他们坚持用行之有效的方法，避免风险，这些人的员工很少得到加强，不太可能与老板进行大量的互动。

适应者

适应者（第3位领导者）喜欢让人们快乐，保持高昂的士气。他们热情友好地对待人们，认为建立积极的关系是激励人们和保持高生产率的最佳方式。它们通常很容易，而且忽略了错误。他们很难建立结构和问责制，宁愿让人们自己想办法做好自己的工作。这些领导人迅速受到赞扬，很难解决问题。他们往往善于交际，可能会花时间谈论工作以外的话题。

协作者

合作者（第4位领导者）既自信又有同情心。他们期望值很高，设定目标，并期望结果。其他人可以认为他们要求很高，但试图让其他人参与决策和解决问题，而不是独自行动。这些领导人承认自己的权威，不要让讨人喜欢的人凌驾于他们的观点之下。他们比统治者更看好人民的能力和动机，因此，在提供方向后，允许他们自主和自治，他们刻意训练和发展自己的员工。当业绩不足或存在意见分歧时，他们愿意进行艰难的对话，但他们这样做是为了寻求双赢的结果，而不是把自己的意志强加于人。

最好的领导者是合作者。他们设定了高标准，敦促人们取得优异的成绩，但他们对人做出积极假设，并认为发展人才是他们最重要的领导任务之一。对一些人来说，领导力的这两个维度是自然而然的。然而，我们大多数人需要记住，这两个维度都很重要。和我们一样，我们将扩大我们的覆盖面，影响越来越多的人，以取得他们有能力取得的最佳结果。