世界杯在啤酒和小龙虾的陪伴下已经落幕，大家不免感叹很多优秀的球员过早离开了世界杯，但是围绕他们的话题依旧，比如C罗，他在自己33岁的年龄以1亿欧元的身价转会去到意甲霸主尤文图斯，据说年薪税后3000万，税前6000万，这样一来他的离开会带来皇马的部分重建，而皇马也会有更多的资金来追求像内马尔和姆巴佩这样的青年才俊。曾有传言说阿扎尔要去皇马，索要薪酬4000万，还要求俱乐部不得再去引进内马尔，搞得皇马主席焦头烂额，没有强援，下赛季皇马可能会四大皆空。作为一个从事HR的专业伪球迷，薪酬谈判是我们工作中绕不开的话题，平时工作中小伙伴也会遇到薪酬谈判的苦恼，遂就展开讨论分享一下。

Why?

1、资源的稀缺性和获利性。企业资源总是有限的，不能把所有的钱都砸在人工成本上面，还需要研发、生产、销售以及支持性等价值链条环节，所以要把有形的和无形的都充分利用起来，就像斗地主的一样，谁不希望有王炸和4个2以及顺子，不能每把都能拿到好牌，十有八九都是一手烂牌，只能通过自己的排列组合、激进冒险、舍弃等取得赢的优势。

2、吸引人才和保留人才。谈薪能想到的就是面试的时候，离职、年度调薪也会产生谈薪的需求，说到底都是为了吸引人才和保留人才，顺便也谈谈心，达到双赢的目的，对目标人选的需求和困惑进行充分摸底把脉，形成共识。

3、平衡。HR从业人员很多工作都是在做平衡，尤其是薪酬谈判，没有所谓的最高或最低，没有标准答案，平衡内部的公平性，平衡内外部的差异性，平衡岗位之间的差异性，平衡可控预算与实际成本的差额，从内部传导到外部，从外部传导到内部，能做的就是平衡。

What?

1、薪酬：劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种服务和福利之和。

2、薪酬传统形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险。也可以分为固定部分和浮动部分，也可以分为现金部分和非现金部分，除了钱，我们还可以谈点理想啥的。

3、基本工资是对员工过去知识技能经验的认同，保障基本生活需要；绩效工资是对短期绩效成果的认可，是对基本工资长期的补充，绩效工资属于短期激励的范畴；长期激励是对员工长期多年成果的认同；员工福利保险是免除员工的后顾之忧。

4、全面薪酬：

薪酬类：股票期权、限制性股票、赠股/购股计划、业绩股票、虚拟股票、股票增值权；利润分享、长期奖金计划、增值计划、递延奖金，当然有些是为了保留员工，有些是为了激励员工。；

福利类：补充商业保险、个人用车补贴或配车、高端医疗保险、企业年金、住房补贴、补充住房公积金、补充养老金、储蓄计划、高端休闲俱乐部、家庭服务；

职业发展:晋升、轮岗、海外派遣、培训课程、教育资质、导师制、高管辅导、认识牛人的机会和频率、晋升的周期性、有获得敬仰的师父、同样的梦想等；

工作环境：地理位置、审美需求、公司文化、平台背书、行业先进性、个人优势发挥、行业前景、弹性工作制、雇主品牌、工作氛围、社会责任、非物质奖励、餐厅味道不错、企业盈利能力强、好玩、配秘书、有喜欢的人等。

When?

1、什么时候谈钱比较合适呢？有人说不要一开始谈，有人说一开始可以谈？个人比较倾向于对于基础性岗位可以在初试中谈会提高招聘效率；对于管理类或技术类岗位则根据面试节奏来选择时机，可以在面试的过程中了解应聘者的薪资期望，告知大概的薪资区间，避免优秀的人员因为感觉薪资的不确定性放弃机会。

2、一般薪酬谈判都需要2-3轮，甚至更多，在每次薪酬沟通后，如果候选人要求提出提高薪酬，不应立即给予回复，最好留些时间做点缓冲，这也是一个心理博弈的过程。即使你有这个权力可以拍板，也不要给予答复，告知对方需要一个内部薪酬审批流程，要去审批，制造来之不易的互助感，增强黏性，即使中间谈崩了，还有缓冲的余地利用中间人从中撮合，互助成就感的这种feeling很重要。招聘讲究的就是快和足够的诚意，成果才会显著。

3、薪酬是个敏感的话题，面试过程中最好分几轮面试，初次面试不要回答具体细节问题，等到有合作意向的时候再具体沟通，可以告知候选人的下限和中位值，保留薪酬上线，万一遇到优秀的候选人就可以有弹性上浮空间。万一你告知候选人岗位薪酬上限，你的上限是别人的下限，二次面谈的可能性就没有了。

Who?

1、企业HR。针对不同层级的候选人，不同段位的HR来操作，前提就是谈薪的人对企业的薪酬福利体系结构非常的清晰，如果是NO，可以先安排段位高的人来谈薪，毕竟跟足球一样，临门一脚关键时刻，否则前功尽弃。面试不同层级的候选人，可以安排职级对等的HR从业者来谈薪，这个时候不光涉及薪酬的事情，营造对候选人重视的感觉，还有其他候选人关心的细节问题需要一一回复，候选人疑惑的地方给予解答，适当还要吸引候选人加入企业，展现企业优势，除了钱之外，企业哪些地方吸引候选人，灵活变通应对，具体哪些方面，可以参考第二部分全面薪酬里面的内容，找找看看他是哪一种，对谈薪的人要求还是蛮高的。

2、第三方。通常我们说的第三方就是猎头机构。有些岗位本身是猎头推荐的，需要猎头来做争取和沟通，缺少了猎头在中间的协调和润滑作用，双方的谈判少了回转的余地，自然容易谈崩。

How?

1、企业的薪酬策略和薪酬理念。企业的整体薪酬策略是怎么样的？是领先型、跟随性、滞后性还是组合型？根据企业所处行业、规模、地域、发展阶段、业务模式、驱动因素等都有所不同。例如某企业职能类岗位大多是滞后型，研发人员是市场领先型，生产人员是跟随型。还有就是企业想花2个人的钱找1个人，还是想找3个人，决定薪酬谈判的基调。最关键的是策略和模式决定企业的薪酬预算，薪酬预算决定了找什么水准的人。

2、谈薪过程中，需要了解清楚候选人的原来的薪酬结构，关注结构而不是总额。全面分析候选人原来的固定薪酬、绩效薪酬、奖金、提成、津贴、补助、社保、福利、期权股权、税收情况等。让候选人提出要求时，HR要能够区分出来固定部分和浮动部分的比例，候选人能够接受的往往都是固定部分，抓住这个关键点去沟通，基本可以拿下了。所以在面试环节，最核心的是要了解候选人的薪酬结构，固定部分额度，内在驱动因素，为后面薪酬谈判奠定基础。

3、告知候选人企业薪酬原则。企业的薪酬体系架构，避免候选人进行漫天要价，即使面试成功了也要遵循公司薪酬体系，不要有例外。原来薪酬可以作为参考，并非绝对依据，必要时企业要进行薪酬调查或提供银行流水，以及市场价值，争取在一个频道上谈薪酬。

4、面对明显高于市场行情的候选人，可以适当的降低一下他的期望值，要求提供薪酬证明、银行流水类依据，同时也可以提高效率，直接把不合适的候选人快速的排除掉。HR从业者切记嘲讽候选人，不要用眼神或言语去藐视激怒他，礼貌应对即可，万一他在公司门口等你下班呢。

5、关于候选人的重要性，个人认为只要符合基本要求的候选人，我们都值得重视，但是我们可以选择重视的方式与方法。由于市场供求关系原因，主动权慢慢开始转移，也是不得不重视的原因。还有就是企业阶段不同，BAT企业不缺候选人，他们缺的是优秀出类拔萃的候选人，对于大多数企业来说，我们还缺符合要求的候选人，对于一些企业来说，还缺能够来面试的人，哪怕标准一降再降。

6、展现企业的全面薪酬回报，不能只纠结与细节与数字，企业核心价值和品牌、企业平台和环境等，参照What中的内容。提升企业整体的吸引力，总有一个吸引点击中他的小心脏，谈判的天平上筹码就会越来越多。

7、抓住对方需求。不同的应聘者，职业发展和报酬重点是不同的，在薪酬谈判中，HR就需要抓住对方最关注的点来说服候选人。包括离职原因，不满之处、稳定性、锻炼机会、工作权限、工作氛围、加班、试用期等，对关心的地方施加影响，谈判的主动性就会增强。

8、谈判的时间。关于与对方沟通薪酬没有成功后，适当留白空些时间，即使你非常渴望他加入，也要忍住，也要端着，记住，谁先动谁被动。当然也要根据候选人的层级来定，基础的就没有这个环节，基本一锤子买卖可以敲定。这个根据实际情况来定，可以参考上面提到的when中的内容。

9、回复期限。薪酬谈判中要给予回复期限，明确告知对方自己已经做了最大的努力去申请，如果对方同意，还要走审批流程，为后续的余地留白，防止对于优秀的候选人谈崩了。同时也防止候选人没完没了的讨价还价。

10、博弈和砍价。面试过程中的博弈心理，让我们在信息不对称的情况下，都在为自己所代表的一方争取利益最大化，那这种利益到底该如何建立标准呢？或许每家公司都有自己的招聘标准和薪酬结构，但是，如果一味的依靠压低工资来获得人工成本上的利益最大化，极其容易造成优秀人才的流失，所以态度诚恳很关键。

11、4P模型。Position:厘清职位的岗位序列和重要程度，重要程度越高，谈判的灵活性越大；Performance：关注候选人过往的绩效成果。People：关注候选人的能力情况；Price：候选人的市场价格和供给状况。

12、人岗匹配：薪酬谈判归根到底说，就是在寻找平衡点。对于公司而言，这个平衡点应当是候选人与岗位要求之间的最大匹配。一定程度上说，宁可选择略低于岗位要求的候选人，而不要选择高于岗位要求的，就像彼得原理说的那样，在组织中，员工总是趋向于被晋升到其不称职的地位。现实中企业都会选择能力11分的候选人，让HR用8分能力对应的薪酬去谈薪，这就有点尴尬了，经常性搞不定候选人。个人认为，能力可以高配，比现有团队高配2个等级就够了，在高了就是奔驰发动机装在拖拉机上面，要么散架要么不适应，薪酬可以谈下来，对现在团队还是可以匹配的。

How much?

1、钱多少才是够？好像永远没有答案。如果企业有薪酬预算、薪酬体系，薪酬体系的架构数据来源也是基于市场薪酬报告，所以不管是企业内部的标准还是外部的行情，都是基于marketing的行情。人家以前拿20万，你给10万肯定不会来。所以了解外部市场行情，是有必要的。

2、内部薪酬体系。如果基于市场行情建立有薪酬体系，面试谈薪酬可以在企业框架范围内进行定薪。比如BAT企业，一些岗位都是市场领先型，直接给出标准，基本不会讨价还价。如果没有薪酬体系，基本情况就是议价了。

3、基于能力的付薪。由于市场的变化，会出现基于个人能力进行薪酬支付，比如导演、演员，就无法按照内部价值的相对比较进行定价。企业新出现的岗位就是整个情况，老是外部与内部去平衡，到最后你会发现没有几个岗位能够对等的，这时候眼睛就要向外面看。

4、基于市场的付薪。某些岗位由于市场供求关系和资源占有的多寡，会出现普通岗位的薪酬要求远超出企业定位和要求。这种情况下基本就要看企业预算，一人一薪，谈判起来周期就比较长，当然这种岗位企业肯定不会太多。万一企业大部分岗位薪酬都低于面试候选人要求，说明薪酬预算需要调整了，毕竟招聘是舀大海中的一瓢水，找到那个合适企业的人。

总之，薪酬谈判是科学也是艺术，通过不断尝试实践，把握信息，捕捉心理，建立正确的沟通立场，从而达到薪酬谈判双赢的结果。

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