员工之间有纠纷，导致双方都没办法正常工作，其他员工也颇受扰乱。这已经是非常严重的矛盾了，领导必须强势介入，及时弱化矛盾，把负面影响降到最低，确保团队的凝聚力。

员工的矛盾很多，但一般不外乎以下几种情况，分类对接即可，没必要什么矛盾都介入，反而容易弄巧成拙。

员工每天在一起的时间非常长，很多工作之外的事成了导火索。谁倒垃圾桶，谁换桶装水，谁开门关灯……这种事，短时间没啥影响，但时间久了，量变引起质变，也会产生矛盾。所以我们会发现有些公司有值日表，专门解决这类问题。

员工之间往往是上下游的关系，很多矛盾因为工作配合不到位而产生。很多工作有明确的截止日期，但又需要内部配合。配合的人老滞后，导致其他人被动滞后，而领导只看结果。有时候滞后会被批评，有时候滞后会被扣绩效工资，于是矛盾出现了。如果领导不能及时干预，这种矛盾会变得不可调和。

部门也是个小社会，有些员工的低情商或人品，往往会导致矛盾产生。有的人一开口就让人讨厌，有的爱传播小道消息，有的爱打小报告……偶尔一两次问题不大，但事不过三，一旦面对面说这个事，矛盾也就不可避免了。

员工除了合作，也有竞争。如果是良性竞争，心态正常，问题不大。如果是非正当竞争，又牵扯比较大的利益，矛盾就会突然爆发，并且这类矛盾还会加剧其他矛盾。

当员工矛盾不可调和时，领导难辞其咎，因为过程管理失控了。这时候只能亡羊补牢了，先梳理矛盾产生的原因。如果是竞争性矛盾，给失意者鼓励或承诺，让得利者别那么仅仅计较；如果是其他矛盾，可适当在部门画一些红线，谁触碰红线谁承担后果。

员工出现矛盾，不一定非要分个对错，领导要做的不是消灭矛盾，而是做好内部平衡。因为很多矛盾是无法消灭的，只能在一定情况下弱化。如果某一方频繁踩红线，也不是不可以调岗或辞退。

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职场心路38—当团队领导要去做内部和谐管理

——做团队成员关系管理是一种艺术

都说清官难断家务事，兄弟打架各有理。

一般情况，相处日久有矛盾是正常的。两口子都会闹矛盾，更何况同事之间。

但同事毕竟不是家人。虽然其中的关系与对错有点相同。但其处理，却不能真的放任不管。

那么要如何管？

所有人都知道，矛盾的双方要和好。很难，但也很容易。难在不能沟通与相互理解。易在有时沟通其实很简单，理解只在理解后。

知道我们抗战建国历程的都明白，曾经的国共两党就如天生的矛与盾。不可能说和。但后来为什么能合作抗战？

不就是有了抗战这个共同目标，然后在抗战中理解并相互支持最后获得抗战胜利的么？

所以，团队成员之间有矛盾很正常，要调和他们，在人不为己天诛地灭的情况下，基本不会去理解和同意对方。所以，同事间闹矛盾很难处理。这一般都需要时间的推移，才能够让人将纠结该事的心放下来。那时，再回头一想，也就那么回事，也就算了。双方也就能和了。

但作为团队领导，我们不能静看双方矛盾的僵持待时间过??？

因此，要介入团队成员之间的矛盾处理，是必然的，也是必须的。只是其管理目标不是去定是非分对错，而是要让他们双方能理解对方，并逐步淡忘自我委屈。

为什么主要目标是让他们认知理解对方，而不是去定是非分对错呢？

每个人都会有自己的背景、立场和角度，所以，在他们自己本人看来往往都是自己对的。

而要让他们能理解对方，短时间往往很难做到。就算是明明理亏的一方，往往他也不会放下——他就会去争那一口气。

所以，我们需要转移他们的关注点，让时间去抚平他们之间的那种不平。

怎么转移？让他们必须同步投入自己的身心，共同去完成目标任务。在任务执行中去熟悉，去理解，去填充，去放下，最后就可以将以前的不是尽皆埋藏。

要知道，身在职场，在团队，那么企业、团队的目标就必定是在个体目标、个体矛盾之上。不然就是不识大体。放大在党派上，就是会误国家大事，放小在我们自己个人身上，那么就影响自己前程。

没有那个企业或者领导会喜欢一个不识大体，只管任性，误人误己误组织的人。如果不能在任务目标上协作出力，等待他的就只能是踢出团队。

因此，我们作为团队领导，一定要找一个比较重要的任务目标，安排矛盾双方一起去完成这项工作。

这样在工作中，就能主动的增加他们的交流机会，同时提高他们的沟通频率。而为了团队利益，也为了自身利益，双方目标就必须达成一致。

以此让他们能把更多的注意力放在完成目标任务上，而不是专注于挑对方身上的毛病。

因此，当自己团队的员工之间有矛盾时，要介入是肯定的。但方法必须要视情而定。

首先，我们首在要了解纠纷的前因后果，是必然的。不然，有的矛盾确实无法调和，你还硬要凑合，自然就只能功亏一篑。而了解事情的起因、经过和结果，以及双方的观点和证据，也是确保公正处理的关键。

其次，要尽力促进双方进行对话和沟通。 保持中立，不偏袒的原则下，去倾听双方的诉求和意见，可以更好地理解问题的本质，并寻找解决方案。

如果经过调查和调和，发现只是通过对话、沟通和是非对错，在短期内是无法解决他们双方矛盾的。

那么就需要寻求更合适、更有效的解决方案。也就是要找到能让他们产生必然的需要合力的目标任务。

这种任务，可以是共同参加外部培训、共同完成任务等等。这些涉及企业和团队形象、企业和团队利益的场合，作为职场人，基本都能知道孰轻孰重，就会在这些涉及外部交流的任务中去寻求合作。不然，对方失了面子，自己也同样没有面子。

否则，就成了妥妥的陷奸了。

小结：

团队内部的员工关系处理，是一种内部人员之间的立场与角度问题。我们要做的，更多是理解，然后才是是非。而是非对错往往认知易，放下难。

因此，真正的处理纠纷矛盾，往往不是让矛盾消失，而是让矛盾被淡忘，被遗忘。这就需要他们投入到其他的事务中去。

而要让他们能形成共同的理解认知，则需要让他们处于必须共同发力的场景中。才能通过合作来谅解对方的以前。

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      【摘要：本文第一部分分享了员工纠纷的两种常见处理方式及其利弊；本文第二部分分享了领导者面对员工纠纷时的多维解决方案思路；本文第三部分分享了领导者智慧应对员工纠纷的特别提示点?！?/p>

       在职场中，员工之间的纠纷时有发生，这些纠纷可能源于工作分配、个人恩怨、晋升竞争等多种因素。当纠纷升级到影响双方正常工作，甚至扰乱整个团队氛围时，作为领导者面临着重要的决策：是介入调查并调和，还是从管理成本考虑采取更严厉的措施？本文旨在探讨这一核心议题，为领导者提供合理的解决方案。

一、两种处理方式利弊对比：

         处理方式一：介入调查与调和

         介入调查与调和是解决员工纠纷的一种常见方式。其优点在于能够维护团队的公正性，确保每个员工都感受到被尊重和重视。通过深入调查，我们可以了解纠纷的真相，为双方提供一个公平的平台来表达自己的诉求和立场。在此基础上，进行调解和沟通，有助于化解矛盾，促进团队的和谐与稳定。

        然而，这种方式也存在一定的缺点。首先，调查过程可能耗时较长，需要投入大量的时间和精力。在快节奏的工作环境中，这可能会成为领导者的一大负担。其次，调解过程需要高度的沟通技巧和耐心，稍有不慎就可能加剧双方的矛盾，甚至引发更多的不满和冲突。

         处理方式二：从管理成本考虑开除

        另一种极端的方式是从管理成本考虑，直接开除涉事员工，甚至将纠纷双方一并开除。这种方式的优点在于能够迅速解决问题，减少后续的管理麻烦。通过开除涉事员工，我们可以迅速恢复团队的秩序和效率，避免纠纷进一步升级和扩散。

         然而，这种方式的缺点同样明显。首先，开除员工可能引发更多员工的不满和恐慌，损害团队的士气和凝聚力。员工可能会认为领导者在处理纠纷时过于严厉和武断，从而失去对组织的信任和支持。其次，开除员工需要承担额外的招聘和培训成本，这对于组织来说是一笔不小的开支。更重要的是，频繁的员工流动可能会破坏组织的稳定性和连续性，影响组织的长期发展。

二、多维解决方案思路：

      在面对员工纠纷时，领导者需要综合考虑多种因素，制定出一个既公正又高效的解决方案。以下是一个多维度的解决方案，旨在帮助领导者妥善处理员工纠纷。

       1. 初步响应与沟通

       当发现员工之间存在纠纷时，领导者应立即关注并表明态度。通过私下与涉事员工进行沟通，了解双方的立场和诉求，为后续的调解工作打下基础。在沟通过程中，领导者应保持冷静和客观，避免对任何一方做出先入为主的判断。同时，也要鼓励双方保持开放和诚实的态度，共同寻求解决问题的途径。

       2. 深入调查与评估

       为了更全面地了解纠纷的真相，领导者需要组织一个专业的调查团队进行深入调查。调查团队应收集相关的证据和证言，包括目击者陈述、工作记录等。通过客观分析这些证据，我们可以更准确地判断纠纷的原因和责任归属。

       在调查过程中，领导者还需要对纠纷的影响进行评估。这包括评估纠纷对双方工作绩效的影响、对团队氛围的破坏程度以及对组织整体发展的影响等。通过评估，我们可以更清晰地了解纠纷的严重性和紧迫性，为后续的决策提供依据。

       3. 组织调解与制定方案

        在了解纠纷真相和评估影响后，领导者需要组织双方进行调解。调解过程应在一个公正、平等和友好的氛围中进行。通过面对面的沟通，双方可以更直接地表达自己的诉求和立场，寻求共同点和解决方案。

        在调解过程中，领导者可以引入第三方调解人或专业心理咨询师来协助。这些专业人士可以提供更专业的调解技巧和心理支持，帮助双方更好地理解和接纳对方的观点。同时，领导者还可以根据调解结果制定具体的解决方案，如调整工作流程、提供培训或辅导等。这些方案应旨在消除纠纷的根源，防止类似问题再次发生。

        4. 实施纠正与后续跟进

       在制定解决方案后，领导者需要确保这些方案得到有效实施。通过监督执行过程，我们可以确保双方按照协议履行自己的责任和义务。同时，领导者还需要定期对双方的关系恢复情况进行跟进和评估。这包括评估双方在工作中的合作情况、沟通效率以及团队氛围的改善程度等。

       如果发现双方关系仍未得到有效改善，领导者需要采取进一步的措施来加强调解和沟通。这可以包括提供更多的心理支持、调整工作分配或引入新的调解机制等。通过持续的跟进和评估，我们可以确保纠纷得到彻底解决，并维护团队的和谐与稳定。

        5. 加强团队建设与预防

       为了预防未来纠纷的发生，领导者需要加强团队建设工作。通过组织团队建设活动、开展冲突管理培训以及建立有效的沟通机制等措施，我们可以提升员工的团队协作能力和解决问题的能力。同时，领导者还需要鼓励员工保持开放和诚实的沟通态度，及时表达自己的诉求和困惑。这样可以避免矛盾积累到无法调和的地步，从而降低纠纷发生的概率。

三、智慧应对员工纠纷：

       在处理员工纠纷时，领导者需要综合运用多种策略和方法来寻求最佳解决方案。以下是领导者智慧应对员工纠纷的特别提示点：

       1、领导者应保持冷静和客观，避免对纠纷双方做出先入为主的判断。通过初步响应与沟通，了解双方的立场和诉求，为后续调解工作打下基础。

       2、深入调查与评估是了解纠纷真相和影响的关键步骤。领导者需要组织专业团队收集证据和证言，客观分析纠纷的原因和责任归属。

        3、组织调解与制定解决方案是解决员工纠纷的核心环节。领导者需要鼓励双方保持开放和诚实的沟通态度，寻求共同点和解决方案。同时，引入第三方调解人或专业心理咨询师可以提供更专业的支持。

       4、实施纠正与后续跟进是确保解决方案得到有效执行的关键。领导者需要监督执行过程，定期对双方关系恢复情况进行跟进和评估。

        5、加强团队建设与预防措施是降低未来纠纷发生概率的有效途径。领导者需要组织团队建设活动、开展冲突管理培训以及建立有效的沟通机制等措施来提升员工的团队协作能力和解决问题的能力。

        Tips：处理员工纠纷需要领导者的智慧和耐心。通过综合运用多种策略和方法，领导者可以找到最佳智慧解决方案，维护团队的和谐与稳定，推动组织的长期发展。

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领导介入员工纠纷的几种情况

上级介入下属的纠纷，总感觉起来怪怪的，以下几种情况，是可以介入的：

1，亲眼看见

下属之间纠纷，不管是争吵比较激烈，还是已经动起手来，总之，既影响到彼此正常工作的开展，也对其他员工有较大影响，还对部门的声誉和形象带来损害。

这些情况，如果上级就在场，或者自己远远看到或听到，不管是不是自己部门或下属，都应当过问，或者打电话让有主管权限的部门或管理人员来处理。

2，前来汇报

不管是有人来投诉/汇报，都说明事情已经不是仅仅发生在“纠纷者之间”了，已经有一定范围的影响。

面对这样的情况，首先要当面表扬说这事儿的人，然后再根据事情轻重缓急和归属部门/管理权限等情况分类处理。

3，影响工作

不管张三还是李四，也不管是不是员工之间的纠纷，包括情绪/健康/心理等各方面，只要影响到工作，包括工作失误增多/同事之间配合出现障碍/不能按规定执行等，也不管是自己看见或发现，也不管其他同事或其他部门人员反馈，上级都应该及时介入。

首先是给信息提供者保密，然后是从情感以及其他杂事来引导其讲述当前工作各方面的情况，也就是沟通和交心，然后引出实情，再针对性处理。

4，相关责成

自己虽然是上级，也不能保证对下属的任何情况都是第一个第一时间知悉。

所以，自己下属的某些情况，很可能由自己上级/其他管理人员/HR部门等先予了解，对于他们知会自己的员工纠纷，无疑是需要及时介入的。

5，介入原则

处理员工纠纷，以下几个方面是需要注意的：

1）及时

既然是介入，一定是了解后要及时，不能等和拖，更不能置之不理。

2）兼听

纠纷员工，不管是多少，都不能根据平时表现或自己的偏好来介入或处理，一定要兼听，并且还要了解其他可能知悉纠纷情况的非纠纷人员看法，必要时，让他们都动笔写一写。

当然，兼听，不是让他们一起或在一间屋子讲给自己听，而是要分开各自表达，防止他们事先串通。

3）细节

纠纷发生发展结果总是有一个过程的，特别要注意细节，相关的时间/地点/事件/人员/利益等，都要一一落实，并进行认真推敲，特别注意相互矛盾之处。

4）公平

既然是介入，就要涉及处理。

有权限处理的，就要按照公司相关制度严格公平处理，如果制度不清或没有制度规定的，就要向上级或管理部门汇报；如果超过权限，须向上级汇报。

5）程度

怎么处理纠纷，就得看纠纷的严重程度。

这需要与公司制度一一比对，从结果/过程/影响等方面，拿不准主意的，向相关部门或上级请示。不管是经济手段，还是兼有行政措施，都是要有理有据，不能凭想象对号入座。

6）教育

任何事情的处理，都可以按照四不放过来处理，既对当事人有教育警醒，也对其他同事有警示作用，还对公司/部门相关制度完善有借鉴意义，对相关培训工作提出新要求，起到预防的效果。

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