在展开案例话题之前，先来摆个故事

     张三在企业担任HRBP，公司目前最棘手的问题是招聘，解决人员短缺问题，因为销售部缺人、生产部缺人、工程部缺人，导致各部门负责人怨气连天，老板希望张三能解决这一系列问题，各部门负责人也对张三报以期待，但张三却觉得HRBP不是做这些事情的，他觉得老板没有把他当HRBP来用，所以在公司待了三个月了，老板看不到公司有任何变化，用人部门也看不到任何改变，老板以及各部门负责人对张三的能力产生了怀疑，接下来的工作，老板不喜欢在问他，各部门负责人更不喜欢找他，他最后变得可有可无，只能灰溜溜的辞职走了。

其实从张三的例子可以看出，张三自己根本就分不清楚HRBP的角色定位，其次公司最棘手的问题他都无法解决，老板以及各部门负责人对他的能力产生怀疑，当大家对他的能力都不认可时，那么哪里来的信任？没有信任，又如何会让你参与到他们的工作中去。

所以，想要解答案例中楼主的问题，这里笔者来聊两点，希望对楼主有所帮助，仅供参考

一、了解HRBP的角色与行为，找准自己的定位

二、将业务战略分解成HR的落地工作

下面来分析

一、了解HRBP的角色与行为，找准自己的定位

   人力资源业务伙伴（HRBP）这个职位源自于管理大师尤里奇提出的HR三支柱模型，他认为，人力资源管理者不仅要重视人力资源管理方面的一些议题，而且要懂得如何利用人力资源管理工具创造价值。尤里奇把人力资源部细分成了人力资源共享服务中心-HRSSC、人力资源业务伙伴-HRBP，和专家中心-HRCOE。

1、角色定位

在不同类型、不同规模的公司中，HRBP的角色定位不同。

HRBP主要扮演三种角色，

第一种：战略型HRBP，他扮演的是组织设计者的角色；

第二种：操作型HRBP，他直接负责或参与人员招聘、培训发展、薪酬设计等工作；

第三种：基础型HRBP，他收集业务部门对人力资源部的所有需求，再把需求传递给专家中心或共享中心，等COE或SSC制定了解决方案后，HRBP再把解决方案传递给人力资源部，他扮演的是联络员的角色，是企业人力资源管理工作的枢纽。

2、行为定位

虽然在不同类型、不同规模的公司中，HRBP的角色定位不同，但总的来说，HRBP在工作中的的具体行为主要还是体现在这样六个方面：

连接业务：需要具备强烈的业务意识，并能够理解业务需求，掌握员工的业务语言，能识别和管理关键利益相关者；

诊断分析：要求HRBP可以在在人力资源管理工作和业务战略之间建立有效的联系，具备强大的诊断和分析技能， 确定外部行为的变化趋势，并将其纳入企业战略；

主动干预：就是指HRBP要识别关键业务问题，制定结构化的建议和实施策略， 针对影响业务战略的成本提出建议；

形成共识：要确定业务变革产生的价值，与客户确定项目范围、可交付成果、时间表，并签订资源合同，确保服务标准达成一致，确定交付项目需要的人员和资源。

交付结果：是指HRBP要商定交付的结果，理解并应用项目管理方法，识别风险并将其上报给利益相关者，确保他们能够提供支持；

效果评估：要求HRBP使用绩效评估基准进行持续改进，使用适当的财务和非财务分析方法，量化服务的业务价值，监督执行相关计划，确定协同效应，确保组织从成功和失败中学习经验与教训。

3、处理好与“三支柱”中另外两个“支柱”的关系。

HRBP想要做到能理解业务，识别出业务部门的痛点，有效解决业务部门的问题，需要得到HRCOE和HRSSC的大力支持。

 HRBP在三支柱中的定位是：

 第一，要能够理解业务、识别痛点，针对业务部门的痛点提供人力资源解决方案；

 第二，是公司人力资源管理制度、流程的支持者。

 所以：HRBP要具备HRCOE的关键领域的知识和技能，特别是掌握领导力培养、绩效管理、人才管理等技巧，同时，HRBP要掌握HRCOE的关键技能，并把它们整合成解决方案，帮助业务部门解决问题。

4、HRBP工作类型分类

第一种：事务性工作，也叫动手型、任务型工作。它不仅包括人力资源六大模块的内容，这样的HRBP还要完成业务部门的大量工作，每天像销售人员接订单一样，一旦接到任务就要马上行动，从刷简历到做PPT，从数据维护到组织员工活动，从早到晚忙个不停。

第二种：策略性工作，也叫动脑型、动嘴型工作。虽然HRBP需要完成的还是那些“选、育、用、留”的工作，但是需要HRBP从单纯的“如何正确地做事”调整为“做正确的事”，改变自身的工作方式和内容。

第三种：战略性工作，也叫走心型、前瞻型工作。HRBP要站在管理者的角度，颇具前瞻性地看到公司未来的发展趋势，而不是只盯着下一个季度的业务完成情况。

所以楼主要根据企业实际情况以及自身的情况来评估自己现在所处的位置，为自己锚定工作目标。

二、将业务战略分解成HR的落地工作

 管理大师尤里奇把人力资源管理者分成了四个角色，从战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者到变革推动者。从运营性角色变成战略性角色，HR必须同时满足运营性和战略性的角色要求。在实际工作中，HR既是政策的监控者，又是业务伙伴。为了得到业务部门的理解和支持，HR在开展工作时，一定要确保业务部门能够听得懂HR在说什么，知道HR到底要做什么。

 首先：HRBP 要了解业务

HRBP对公司和业务的了解主要集中在以下五个方面：

第一，公司的战略是什么？

第二，影响公司实现战略的现实问题是什么？

第三，公司的业务目标是什么？业务目标的实现途径有哪些？HR的贡献在哪里？

第四，变革方向在哪里？

第五，老板的痛点是什么？也就是说，业务部门的切肤之痛是什么？任何业务部门的主管都有他“最痛”的那个点，这个点通常特别需要别人的安抚和保护。如果HR能够在这个点上做出努力的话，对于HR切入业务工作或争取业务部门的信任是非常有帮助的。

楼主一定要认真思考上述几个问题，千万不能流于形式，因为这些问题的答案是HRBP与业务部门开展深度合作时最需要了解的一些信息。HRBP可以经常开展一些自测，审视自己对企业经营战略的了解程度，因为这些战略是把业务战略转化成HRBP实际工作的一个重要源头。

其次、了解清楚这些终极问题后，HRBP要以终为始，知道自己努力的方向在哪里，反问自己以下几个关于业务的基本问题。

第一，业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位是什么？

第二，业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？

第三，业务的可变目标是什么？这里指的可变目标就是有可能随时发生变化的目标。

第四，实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR的切入点又在哪里？这些变化可能是增加一个新的业务，可能是砍掉一个老的业务，也可能是某些市场反响比较好的业务需要转换经营思路等。

第五，业务部门主管的切肤之痛是什么？

 HRBP的工作规划就是把公司的业务战略变成HR的计划。

举例：拿战略性HRBP来说，战略性HR规划主要分三个阶段，第一个阶段：战略分析及解读，第二个阶段：人力数据分析，第三个阶段：人力资源方案设计。

在战略分析及解读这一阶段，主要解读三点，分别是：影响人力资源的商业战略驱动因素，现在的人力资源架构即HR是怎样支持业务部门的，以及未来需要的关键岗位和能力。

通过这三个层面的分析和解读，HRBP就会看到组织现在的人才供应和未来的人才需求之间的差距。

这时就到了第二个阶段，人力数据分析阶段。

HRBP要做一个组织规划，明确未来组织需要多少个总经理、多少个总监、多少个经理、多少个主管、多少个实习生等。例如，某公司要做2023年的规划，HRBP就要看一下，为了实现2023年的目标，组织存在哪些差距，是差人、差组织、差系统，还是差哪些要素。

第三阶段是人力资源方案设计阶段。

在这个阶段，HRBP要明确组织是需要招聘人才或开展项目外包，还是应从内部培养人才，在组织内部调配人手。HRBP要开展利弊分析，选择不同的方案，采取不同的实现方式，分析方案的可行性、成本收益以及风险，最终制订组织的人力资源计划。

 最后：HRBP可以通过这样三个非常落地的建议读懂老板。

第一、听：听他怎么说。HRBP要听他做报告，然后参与到业务讨论中。

第二、看：看他怎么做。通过观察老板的行为，HR就可以知道他最关心哪个部门，他和哪个客户接触比较多，对哪些产品采取了什么业务策略，或者哪个员工在业务上出现了一些问题。

第三、重构老板的需求：HRBP要和老板进行当面或电话沟通，认真分析老板的需求，把它分解成HR的需求、市场部的需求或销售部的需求。

 好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得对你有所帮助的话，记得点赞加关注哟， 谢谢，祝您工作愉快！