一家公司薪酬体系的建立，并不是简单的方法论、应用工具的堆砌，还需要依附于它所在的组织与文化基因。就像找对象一样，没有最好的，只有最合适的。我们知道，阿里最初的人力资源管理理念很多来自于GE，在此基础上，根据公司的发展与变革，逐步形成了适合自己的理论体系，支撑起日益庞大的组织规模，政委的诞生就极具中国特色。
我觉得A公司的薪酬体系之所以没有成功，可能是没有识别出适合A公司的组织“基因”。不仅是大公司与小公司之间，处于不同行业、不同发展阶段的公司，在薪酬体系的建立过程中都不应该照搬他人成功的范例，而是要先诊断出自己组织与文化的“基因”，在方法论和现代工具的基础上，建立适合自己的薪酬体系。
首先，大公司与小公司之间的职级体系建立有很大的区别。总体上来说，大公司层级较多，可以进行标准化、精细的职级体系划分；岗位多，每个岗位职责清晰，可以进行岗位价值评估，寻找标杆岗位，对标入不同的职级。小公司层级有限，不一定能建立完整、标准化的职级体系；可能会有工作内容边界模糊，一人多岗等情况，不能准确对标入不同的职级。另一方面，大公司会根据组织和员工的发展，在传统单通道的基础上，设置不同的发展通道（双通道、多通道）。例如一些技术型的员工，在自身技术水平达到比较高的水平，同时又不愿意或者不适合做管理时，可以走技术序列，晋升为工程师、专家等。小公司很多还是处于传统的发展阶段，员工只能通过晋升或者调岗来实现薪资的调整。
其次，大公司与小公司的工作管理与流程化存在差异。很多大公司的人力资源部已经有了业务伙伴的意识，人力体系的建立与调整会与业务人员沟通，听取业务人员的想法和建议，尽量使呈现出来的方案贴近业务实际。最终各项体系的建立与修改，会通过公司高层开会确定，达成一致意见。小公司的人力资源部可能有的还处于传统的观念，只注重应用人力资源方面有关的方法论和工具，没有考虑公司业务的发展，使做出来的各项方案脱离了业务人员的真实诉求。最终的方案也可能就是几位合伙人说了算，没有达成相关部门的一致意见。最后呈现出的结果就是引发大家的不满情绪，造成组织的不稳定。
另外，公司的高层领导对人力资源工作的重视程度也对方案的有效落地有着很大的影响。特别是薪酬方面，关乎员工的切身利益，牵一发而动全身，如果没有高层领导的全力支持，很难引起大家的重视，达到满意的效果。高层领导必须了解公司的愿景和目标，及时向员工进行宣贯，让员工明白我接下来需要做什么、怎么做，从而形成一个组织的合力。
公司所处的行业和发展阶段不同，对于人力资源各项体系制度的建立和落地执行的难易程度也会有所不同。正如传统生产型企业的计件工资制肯定不适应于现在的信息化企业，初创型企业销售人员单一的低底薪+高提成的计薪方式也不一定适用于成熟型企业销售人员的计薪方式。
和而不同，能为我所用，才是目标。作为人力资源从业者，首先我们需要夯实专业技能，掌握扎实的方法论和操作工具，能给出专业的建议与方案；其次我们必须贴近业务实际，了解大家的真实需求与想法，作为业务人员的合作伙伴；最后我们一定要关注公司业务目标，在做好基础工作的同时，立足组织发展，成为一名能为公司创造价值的HR。
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