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宇一管理咨询 2025-05-12 15:56 回复 赞(0) 10楼
可以说一下具体背景,这样才好对症提出解决建议。
企康HRise 2025-05-12 11:40 回复 赞(0) 9楼
先冷静听部门理由,问清他们看重候选人的哪些点;用事实吐槽硬伤(比如经验不足、能力不匹配),算清用人风险(比如培训成本、项目延期);如果部门坚持,商量折中方案(降级录用、延长试用期、配导师);真拦不住就签书面协议,明确试用期目标和淘汰条件,自己留好记录
一半是海水一半是火焰 2025-05-12 11:03 回复 赞(0) 8楼
1.HR把握的是基本基准,如果HR认为不符合标准的,就不要推给用人部门,避免发生这样的情况;
2.当候选人符合基本基准的,最终的决定权应该是用人部门;
3.如果双方仍有分歧,报共同领导决策呗;
4.楼主的情况,建议讲的更清楚一点,这个人是怎么入围的?HR与用人部门的分歧点是什么?背后是否有其他的背景,大家才好判断和建议啊。
HR刘一手 2025-05-12 09:55 回复 赞(0) 7楼
用人部门认为合适的 才是合适的 毕竟人家是“用人”部门
当然有例外 比如这个人有FANZUI记录、查实道德严重瑕疵等等 HR才有必要坚持否决
否则 招的人本来就是给“用人”部门用的 他说合适就行了
住在玫瑰星球 2025-05-12 09:40 回复 赞(0) 6楼
1,要看公司的招聘流程是怎么样的了
2,建议听用人部门的(我的经验,他录用时听取了你的建议而非自己的选择,最后人来了也是各种看不顺眼,试用期内必然干掉此人,最后的结果就是折腾一通你白干)
3,同时做好记录,工作要留痕!
上林 2025-05-12 08:06 回复 赞(0) 5楼
具体要看公司的招聘流程是如何规定的,没有具体规定的看老板的意见。
枭戾 2025-05-11 12:30 回复 赞(0) 4楼
核心是从 “对立拒绝” 转向 “协作解决”,以岗位标准为锚,用数据推动共识,而非单纯对抗。
枭戾 2025-05-11 12:29 回复 赞(0) 3楼
升级决策,保留记录:若分歧仍存,提交管理层或跨部门评审会,说明双方评估差异及潜在风险(如试用期淘汰成本、团队适配隐患),最终决策需符合公司人才标准;同时书面记录沟通过程与评估依据,确保流程合规,避免后续责任争议。
枭戾 2025-05-11 12:29 回复 赞(0) 2楼
挖掘需求,提供替代方案:若用人部门因紧急业务压力或信息偏差坚持录用,需追问真实诉求(如短期任务急需某单项技能、团队风格偏好),同步推荐 2-3 名 “次优但更匹配” 的候选人,或协商调整岗位要求(如增加试用期考核项、配置导师带教),平衡业务急需与长期风险。
枭戾 2025-05-11 12:29 回复 赞(0) 1楼
聚焦标准,澄清分歧:先与用人部门明确岗位核心胜任力(如能力、文化、风险点),基于面试评估、测评数据等客观依据,逐条说明候选人不匹配的具体维度(如关键技能缺失、价值观冲突),避免主观判断,用 “评估证据 + 岗位要求” 建立对话基础。
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