秉骏哥 2025-01-03 09:27 回复 赞(3) 6楼
根据题主所面临的情况，结合工作经历，建议如下：
1，总量控制
不管怎么调薪，对公司来讲，一定要进行总量控制的，也就是不能超过某个额度，否则，公司的成本就无法忍受了，同时也要起到激励员工工作积极性的效果。
这就需要HR找到财务/公司领导一起商量，拿出今年的财务数据，主要指收入/利润，以及周边企业或同行在调薪方面可能的做法，主要指幅度。
个人认为，在经济不怎么景气的情况下，员工薪资不降而且有一定提升，对员工来讲，已经不错了，甚至说是超过了他们的预期。但是，这需要结合周边和同行企业的情况来参照，更要关注到企业自身的赢利情况以及前些年在调薪上的通常做法。
比如：在参照以上诸多因素的情况下，公司领导决定员工平均提升8%。但是，这个比例，并不是每个人都这样，而是要有所区分，那么，怎么办？涉及两个主要问题：
一是部门分解。这就需要HR与各部门负责人以及副总等，要求各部门按照这个平均比例好好考虑各自部门的落实，不能搞平均，而且要基本“服众”。
二是标准。也就是按照哪个数据来定这个比例，通常讲，要么是员工的总工资，要么是员工的基本工资，而且这个数据是财务或人资在工资表中的某一栏，而不是随便可以变化的。
2，工作表现
没有绩效考核，怎么给员工调薪定比例，在大原则上，也可以有以下三个方面的参照：
一是综合表现。对部门负责人来说，或者再落实后更下一级的班组管理者，对自己的下属，在年度的表现上，应当是有话语权的，比如哪些工作做得不错，哪些方面出了漏子，以及业绩/岗位重要程度等，对一名管理者来说，即使平时没有绩效考核，到年尾，应当是头脑清楚/心中有数的。
二是违纪情况。员工在部门的违纪，部门负责人知道，在公司层面的违纪，一般会有相应的处理单据，也是可以查实的。
三是其他方面。包括请假/服从/团队意识等。
以上三个方面，部门负责人或管理者，在权重上可以分别70%/15%/15%左右来对待，给每个员工打分或者给系数。
打分/给系数的原则或要求，也是可以定一个基调的，总之，保证好各自部门的整体比例在8%以内就行。
3，审核把关
部门给出的初步调薪方案，副总要审核，HR要把关。
特别是对一些重要职位或关键岗位的人员，尤其是业绩不错的，以及业绩较差的，既不能搞平均，也要有一定的距离，同时也要注意平衡。
总之，业绩差的，不调薪就很友好了，业绩一般的，有一点调高也算不错，调薪，应当重点关注业绩好和关键岗位的员工，毕竟这些员工，才是部门或公司业绩的主要支撑。
在审核时，也要注意亲疏关系，接受或倾听一些员工的心声，必要时，可以主动抽查一些员工的情况，当然不能明显涉及调薪的字眼。
4，整体平衡
各部门方案容易各自为正，这就需要HR站在公司整体层面来通盘考虑，一些明显过高或过低的部门或岗位，就要找到相关管理者交流，做出一些的调整，以达到各部门基本平衡。
这个平衡的最终方案，需要公司领导批准后才能实施。
同时，一旦得到批准，就需要各部门负责人或管理者将员工各自的情况，交流沟通好，有什么意见或想法，要在部门内部消化，不能上升到HR或公司领导那里。其实，这些沟通，有管理经验的管理者，在前面的时间就与相关员工有所沟通，而不会等到员工有意见了才想到处理。
5，提前筹划
至于题主提到的想法，现在已经是年尾了，如果考虑用绩效考核或类似的办法来调薪，无疑会遇到许多麻烦，基本数据/员工接受度等都会是问题，相当于把HR或公司管理层都框进去了，年底各种事情本来就比较多，还花不少心思来调薪，肯定不容易得到支持。
相反，如果将权限放给各部门管理者，公司领导和HR只做把关/审核或一些明显问题进行处理，显然更容易得到落地。
当然，是不是每年都这样搞，也未必。
既然想到了考核，那么，明年初的时候是不是就可以上马呢？先简单一点，能够得到认可或实施就行，在运行中不断完善和丰富，经过一年的操作，年底时也就有不少的数据，调薪时就能够作为参考了。
欧罗巴33655 2025-01-02 17:42 回复 赞(0) 5楼
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