我们是一家规模不超过150人的服装公司，领导对于核心人才培养比较重视，每年底也会进行人才盘点计划，根据盘点结果进行核心人才的选拔，我们目前做的核心人才培养很形式化，就是收集核心人才培养计划表，然后到时间跟进实施结果，其他时间就是开展总经理座谈会或者读书分享会，因为我们的核心人才结果没有跟晋升和薪酬激励直接挂钩，所以目前我很苦恼是，作为小白的我要怎么做，才能让核心人才能发挥真正作用，没有那么形式化呢，做好核心人才培养计划的全流程是怎么样的，有哪些问题需要规划，希望各位大神能支招。谢谢各位！

回答一：

全流程可分四步：选拔阶段结合业绩（近 1-2 年贡献）+ 潜力（学习能力、抗压性）定标准，避免只看资历；培养用 “业务场景化” 模式（如轮岗核心岗位、牵头小型项目），替代单纯座谈会，同步制定个人发展计划（IDP）；激励必须明确 “培养合格者优先晋升 + 薪酬上浮 10%-20%” 的规则，由领导背书公示；每季度跟踪培养效果，结合业务结果调整方案。需规避标准模糊、资源不到位（如缺乏导师）、激励画饼这三个坑，小公司可简化流程，但核心是让人才看到 “培养即成长 + 收益” 的明确路径。

回答二：

当前核心问题是核心人才培养形式化，关键在于缺乏与晋升、薪酬的深度绑定，以及脱离业务需求的培养设计。作为中间层，需从 “精准选拔 - 靶向培养 - 激励绑定 - 动态评估” 构建闭环，打破 “为培养而培养” 的困局。

回答三：

领导怎么要求，你就怎么做，如果你不是核心决策人员，这些问题你规划了能落地实施吗？

回答四：

“核心人才”是指的某个岗位上，绩效考核比较优秀的人才吧，个人觉得，厘清个人职业发展规划与公司期待核心人才发展规划是否有差异，建议倾向尊重个人成长路径，适合自己的才是最好的，其次，找到发展路径目标岗位技能与个人现在能力匹配的缺口，有针对性的进行提升，提升的形式也可多样化，外部课程，内部轮岗，内部导师；最后，可以赋予核心人才一个单独的项目，让这些核心人才在承担项目时，进一步发挥自己的优势也利于培养团队合作精神，以上个人浅见，望交流指正，谢谢

回答五：

是个好问题。

一、咱们的核心岗位是怎么界定的？

二、核心岗位的胜任力维度是怎么出来的？

三、对于核心人才，我们是如何界定的？

四、人才的发展规划与公司的发展规划是否一致？

五、核心人才的培养是公司的发展是否一致；核心人才的进度与公司的发展，与个人的利益是否一致。