编制，通俗易懂的解释，就是为了达成企业目标，核定需要的人员数量。

说起来简单，却给HR们带来了不少的困扰。

工作中，

是否遇到过，用人部门讨价还价，不断强调业务繁忙，要求增加编制？

是否遇到过，用人部门随意地人员清退，随手甩给了HR？

.......

不可否认，定编是个耗时耗力的麻烦活。但没有定编，HR的日常工作变得耗时耗力。

明确的编制核定，让用人部门进人变得慎重，让岗位职责和工作量的分布更加合理。那不同的岗位之间应该如何定编？

正所谓“业务类型千百种，定编方法各不同”！

今天，Summer和大家一起从各业务模块出发，讨论使用定编前提与最佳方法。

谈定编怎能离开战略规划？

说到定编往往与定岗紧密联系在一起。当公司的战略规划确定后，自然要进行组织架构的调整和设计，然后确定在组织中承担具体工作的岗位，即定岗；再设计从事某个岗位的人数，即定编。

因此，岗位模式，定编方法，都需要有效支持公司战略规划。

拿一科技公司举例：

划重点：定岗定编的意义，在于帮助企业进行人力资源规划预测，更好地实现战略目标。离开了业务的定编，价值大打折扣。

划重点：营销模块的编制测算与销售目标紧密结合，销售目标与业务规划紧密结合。与营销协同，层层分解，合理测算，才能支持前方打好仗。

技术模块定编按项目，项目需求规划最重要

技术模块主要任务：为营销签订的合同提供合格的产品，及为保持公司竞争力研发适应未来趋势的新产品。因此，在做技术模块编制预测时，需要着重考虑这两个因素。

然而，无论是现有项目的原有产品优化维护，还是新品研发，都可以按照项目的模块独立开展，无交集关系。

我们通过每个项目所需的进度要求来确定各个项目的人员配制。如：项目畴备时间，交付成果，难度大小等。

如项目周期短，可以复用同一项目组成员。如项目周期长，该年度项目组成员独立运作。从而，叠加所有项目所需要的编制情况。

PS：当技术模块无法估算出未来可开展项目时，可采用技术和营销的历年人数配比，来确定技术模块的编制，作为初步估算。

划重点：技术虽按大部门统一管理，却有无数小项目独立运作。按照项目划分人数，更有利于支持公司的产品开发和交付。

生产模块定编论效率，产量流程评估最实在

生产模块是人力密集型产业，产线以重复性劳作开展工作。制定编制可以按照效率进行测算。

当产线无复杂的工艺流程，而是某一重复性工作时，按照生产任务量来核算编制。

假如一个公司，规定生产一线单位产品生产时间和出勤率。那么，公司根据该年度预估的生产任务总量，分解到月，来配制相应的人员编制数。

当产线的自动化程度较高，按照工艺流程进行产线布局时，可以根据公司的生产工艺和流程来配制人数。

例如:  饮料包装流程随较为复杂，分为进料、封切等多套步骤，但工艺流程实现了全自动化操作，只需要1名产线工人管理即可完成全流程的操作。

后勤模块定编谈配比，同行历史类比最简单

小公司的后勤模块工作内容相对较为简单，通常为操作执行类工作，变化不大。不必像大公司，每年都需要进行不少管理优化类工作，需要对岗位工作任务量进行一定的评估。

这种情况下，可以按照企业职工总数，或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的办法。比例的确定可根据本公司历史数据，参考历年公司后勤管理人员的比例标准；或是同行业其他公司的比例，了解其他公司同岗位的人数情况。

例如，服务行业，人力资源类的管理人员与业务人员之间的比例通常为1：100，可按此匹配公司的HR人员数量。

划重点：同行历史类比法，是确定后勤人数的最简易最基础方法。但业务的变化会引起后勤工作内容的变化，适时考虑工作任务量评估，使编制预估更加准确。

再适宜的定编方法，别试图逃离成本的管控

公司在年初都会进行财务预算，确认本年度的财务支出，其中包括人力成本的支出。

各部门通过人力成本预算控制在岗人数，公司主要管控人力成本。

各个部门负责人在预算范围内，通过以上方法，进行岗位设置和员工编制确立。

划重点：人力成本的管控是做年度规划的基础。这种模式让各部门的资源变得有限，即使通过各类方法评估出合理的编制人数，也无法脱离资源的管控。

关于定编的方法，Summer今天就分享到这里。

总而言之，定编方法有千百种，根据自身的公司需求和业务形态，选择合适的定编方式，让我们的工作更有效的落地，才是真正实现我们人力资源的价值！

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嗨！我是Summer，一个80后，喜欢自娱自乐、写作健身的HR。我愿意分享我的想法和经验，也接受你的建议和指导，一起加油吧^_^