眼见他人来了

　　眼见他很期待

　　眼见他失望了

　　眼见他人走了

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　　过去的两三个月，正是一年中毕业生入职培训的季节，这种对于企业和新人都至关重要的入职培训（Orientation Training），是毕业生认知企业、认知自我、开启其职业生涯的第一步，可以说也是企业所有培训中最为重要的培训之一。

　　然而，很多企业却在入职培训中埋下了绝望而不是播种了希望：由于入职培训策划、实施工作做得不到位，让新员工一入职就产生失望情绪，进而埋下其快速离职的祸根。

　　是什么让新人从入职培训就对公司感到失望乃至绝望呢？

　　很多企业主要是在入职培训中存在以下几种典型的问题。

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　　一是根本不重视入职培训。一些企业根本没有认识到此项工作的重要性与影响力，既不愿意投入多少时间、更不愿意投入多少资金来做入职培训。其深层次的原因，是企业急功近利地想着员工来了就要做事，就要为公司创造价值，不想“浪费时间”来做这些培训，以至于入职培训就是行政人事部门搞一些简单的公司简介、员工手册与制度说明之类，老总们都不愿意露个面，让新员工特别是心气很高的毕业生倍感冷落。

　　二是培训方式和内容沉闷老套豪无新意。很多企业的新员工入职培训，N多年不变制，用培训70-80年代员工的方法来培训90后新员工，显然是格格不入。作为移动互联网一代的新员工，他们不喜欢呆板的讲授式教学，更喜欢生动活泼、互动交流方式的培训。如果企业在入职培训上不创新，小而言之是人力资源部门用心不够，大而言之会让新员工特别是高校毕业生怀疑：这公司平常的管理和工作是不是也这么无趣啊？！从而心生疑虑，对公司留下不好的初步印象。

　　三是自以为是说教过多。不少企业在入职培训时，缺乏对培训组织者、参与者的规范和指引，自认为公司大牌，总有一种高高在上的心理，培训内容的设置及实施往往说教过多，漠视新人的心理需求，而现在新生代员工对这一套说教相当地不感冒，结果一入职就对公司产生对立、反感情绪。

　　四是培训组织随意散乱。没有严谨系统的规划、缺乏培训的主线条和逻辑性，培训内容东拼西凑，讲课的老师也没有精心准备，缺乏激情和专业度，让新人明显感觉就是来完成一项任务。同时，不少企业新员工培训组织过程随意散乱，刚开始还行，过一两天就稀稀拉拉，又缺乏必要的仪式感，很容易让新员工感到公司管理杂乱无序，由此产生逃避心理。

　　五是培训活动有形无魂令人生厌。不少企业的新员工入职培训看起来热热闹闹轰轰烈烈，其实背后根本没有什么培训的内在逻辑，缺乏培训的核心灵魂。比如动不动就搞军训、做团建、喊口号、搞游戏竞争，弄得像个传销组织似的！一开始新员工还挺兴奋的，越到后面就越困惑。新生代都很有自己的思想，比较在意做一件事情的意义何在，当他们认为太过形式化却没什么意义的时候（就是觉得这些培训太LOW！），自然就会怀疑乃至反感。

　　六是只关心企业发展不关心个人发展。入职培训可以说是新员工与企业联姻、合作的见面仪式，是双方从文字契约向心理契约过度至关重要的一环。新生代员工对个人职业的发展非常关注，他们都会在入职培训中寻找和求证信息：这家企业是否有利于我将来的职业发展？我在这里有什么样的职业成长机会等等？然而非常多的公司都有意无意地弱化甚至忽略这一点，只顾自说自话，大谈特谈公司的愿景目标、发展战略，却只字不提新员工个人的发展前景，这就令他们容易产生疑虑和失望情绪，甚至对未来的发展产生动摇。

　　那么，应该如何来组织新员工的入职培训（主要是指新人集中入职的培训）会收到比较好的效果呢？

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　　首先是公司要精心组织，要把此项培训视同与企业中高层管理人员培训一样的重要，由HR专业部门牵头，再挑选相关的高管和其它部门的高素质精英共同组建入职培训专项小组。

　　在新员工入职培训中，特别重要的一点，就是确保公司老总亲自参与！老总亲自与新员工见面并给他们做培训（沟通交流），其价值与影响力远超过其他人员的培训工作，也足以显得对新员工的重视。很多老总总是借口太忙没时间参与，其实质是不重视！在我看来，老总亲自对新员工做培训或沟通交流，哪怕只有半个小时，远比去参加一场商务活动重要，因为能够激励和留下对企业未来发展十分重要的新员工，不是简单的商务活动可比拟的！

　　有些企业确实很大、地域分散，也完全可以通过现在非常便捷、低成本的线上直播实现老总与新员工的培训交流，或者最起码的，可以事先把老总要讲的内容录制成精美的微课来播放，也比不露脸好得多。

　　作为新员工入职培训的组织者，HR部门要考虑到有些老总表达能力有限或者思维发散，加之工作繁忙准备不足，常常给新员工的培训交流效果不理想。所以，我们要事先多次、巧妙地提醒老总精心准备，让其意识到新员工有满满的期待，他/她的讲话至关重要！

　　为了让全体项目工作人员真正重视新员工入职培训工作，必须要对参与人员的理念、言行举止、工作过程进行规范和考核，在最终入职培训工作考核中表现不佳的人员，今后不能再参与该项工作。整个项目结束后，也要进行全面深入的总结和评估，以便于不断地调整和完善，总结评估的主要维度包括：

　　第二是要对培训内容作精心的设计。根据长期实践的经验，新员工入职培训需要围绕一个清晰的逻辑结构来展开才能收到理想的效果，这个结构可以归纳为：聚其心、规其行、提其能、明其志。

　　l  聚其心：就是让新员工了解企业，知悉企业的历史，所处行业及企业自身的产品、服务、组织体系等基本情况；尤其是要知道企业的使命、愿景、价值观和发展目标，从心里接受、认同并融入企业，能够与企业高层、同事凝聚工作及发展的共识，对企业及自身的未来充满信心。

　　l  规其行：就是让新员工知道公司的基本行为规范、行为准则和规章制度，以及作为一个职业人的基本职业道德规范、职业素养和职业行为要求。

　　l  提其能：就是让新员工掌握开展工作最基本、最必备的职业能力（如公司OA系统的使用、公文写作等）和通用职业能力（如时间管理、沟通技巧等）。有些公司把新员工的一些岗位技能的培训也纳入“入职培训”的范畴，比如华为的“新员工180天培训计划”，这种更宽泛意义的入职培训，不是我们这里所探讨的重点。

　　l  明其志：就是要在入职培训中，让新员工在了解企业的基础上，设定自身的职业发展目标，明晰达到职业目标的成长路径及努力方向。尤其重要的是，要让新员工对达到自己的职业发展目标有足够的信心，从而愿意扎根企业、奋发有为。

　　新员工入职培训只要抓住了上面这个纲要，再来设计针对性的培训内容，就会有一条清晰的脉络，下面是一家企业的简单培训课程设计样本：

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　　第三是培训形式的创新。要针对新生代员工活泼、主动、话语权要求高以及注重互动的特点，突破以课程教学为主导的模式，更多融入体验式的培训（不只是拓展训练才叫体验式培训）。

　　很多企业对毕业生入职培训总有一种假定：这些学生就是一张白纸、什么都不懂！所以在培训方式上，老是采取居高临下的单向灌输式培训，结果效果很不理想。

　　我们承认毕业生没有什么工作能力和经验，但绝不表示他们对社会现实、对企业没有自己的想法和看法。因此，建议用“建构主义”的培训思想与模式来设计培训：充分挖掘新员工既有的想法和认知，借用深度互动的形式来传递企业理念与知识技能。

　　尤其是对于企业价值观、企业文化、企业愿景这种比较抽象的内容，建议采用案例剖析、小组辩论、情境剧等非常鲜活的形式来展开，远比讲授的方法更易让人接受。而涉及到员工自身职业定位与职业发展的内容，也可以用比较生动的职业蓝图绘制的模式来展开。

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　　第四是一定要做好新员工的“预期管理”。常言道：“希望越大，失望也就越大”，没有任何一个公司是完美的，即便很多在外面看来非常成功和光鲜的企业，在内部人特别是老员工看来都是问题多多，这是一种很普遍和正常的现象。然而，很多新员工尤其是应届毕业生，总会对企业抱着理想而美好的想象，结果了解“真相”后可能就相当地失望。笔者本人就有过切身的体会：当初在好几个不错的Offer中选定了一家我认为最好（至今也是行业领头羊）的企业，万万没想到，高高兴兴入职的第一天，就有一个老员工满脸不屑地对我说了句：“我们这样的破公司你还来啊？！！”，当时我那种震惊、疑惑、担心掉了大坑的心情你是可想而知……

　　对新员工的预期管理主要包含以下三个方面：

　　l 对公司经营管理缺陷的预期管理。让新员工意识到没有完美的企业，公司也在不断地发展和完善，接纳不完美并且贡献自己的才智推动公司的发展和完善正是新员工的使命之一。

　　l 对未来工作面临挑战的预期管理。让新员工意识到，在未来工作中会面临方方面面的压力和挑战，让他们把困难多想一些并建立积极应对的心态，有助于他们将来更好的工作。

　　l 对个人职业发展方面的预期管理。主要是防止新员工急功近利的心态，提醒他们个人职业的发展要服从企业的总体发展，有可能不会一帆风顺。要强调以实绩为导向，个人在面临职业发展落差的时候，以什么样的姿态和行为来努力改变。职业发展预期管理不到位，是很多员工工作不久就离职的重要原因。

　　加强对新员工的“预期管理”，关键是要在他们心目中建立对负面信息的“免疫力”，在未做好这一步之前，有些企业甚至针对新员工采取了“隔离期”：即刚刚入职的前几天，不能让新员工与老员工随意接触，以免受到一些“老油条”的负面影响。

　　总之，新员工入职培训工作，值得企业高度重视，并且要不断针对企业与员工的特点进行创新，努力做到入职培训在新员工心目中播种希望而不是埋下绝望。