组织效能分析实践

人力资源方法论 2023-12-15 15:27 311 阅读

作者：人力资源方法论

来源：人力资源方法论（ID：HR-Method）

4月中旬刚跟组织绩效的小伙伴确定了一版组织效能分析的逻辑和思路，一起来验证我们的假设和逻辑是否正确，在企业实践中是否可以落地运营，直接入主题。

至于是叫人效分析还是组织效能分析，以及他们的定义，个人认为叫组织效能分析更加合适一下，无非就是视角和颗粒度的问题。既然财务部门在组织中话语权比较重，我们可以参照他们的逻辑进行分析，比如涉及股本、应收账款、存货、直接成本、间接成本、债务、购买、销售产品、折旧、利息、经营所得、周期等术语。我们都说人力资本，可以按照财务投资的说法，把人投对地方和领域（数量、质量）；产出收益回报的周期是多长时间，投入产出收益比如何，是否还要追加投资还是止损。基于此，我们的组织效能分析的逻辑和假设关系是从产出回溯投入，结合投入产出效益数据分析；与历史过去数据、集团横向内部其他组织数据、外部同行或标杆数据形成差距分析；在根据目前业务阶段、人力资源运行机制、业务与人力协同措施综合分析，得出改善建议，作用于业务、组织、人力措施，从而改进促进产出，同时形成闭环验证结论是否有效或者需要调整。我们组织效能分析假设和逻辑图如下：

就上图的逻辑详细描述一下：

1、人力资本投资收益

投入人力（数量/质量）以及钱（成本），把人力投入到价值链主要环节，主要岗位，说明人力要放对地方和领域，新业务还是老业务，赛道是否好，市场有多大，业务节奏把握的是否适配等，在一定周期内产出收益如何，投资回报率如何？除了我们常说的现金外，还有业务规模/用户规模/资产规模/用户活跃度等，这就是很多互联网企业/新业务亏钱投资的逻辑，这就是图中所说的产生财务收益和业务价值。

2、数据/指标分析

数据/指标分析从四个维度展开：产出、投入产出效益、投入、投入结构。

产出：人均利润/人均销售额/人均订单数/人均客户/人均台数/人均管理资产规模/绩效/特殊群体人均销售额（销售、仓储等）等。

投入产出效益：人事费用率/每元（百元/万元）人工成本销售额和利润/每天奖金成本销售收入/每月奖金成本利润/ROI…

投入：人均薪资/人均奖金/人均福利成本/分层分类分析问题和差异（人才质量/人才结构/人工成本定位）…

投入结构：薪资/福利/HR运营成本（固浮比例拆分/管控）…

当然指标只是罗列了其中一部分，还有很多指标可以选择，我们目前就选用了下图的部分指标，根据业务进度和组织的关注点以及颗粒度可以随时调整。

数据出来之后，单纯数字没有价值和意义。所谓不满意、高还是低，只有产生差距，才会显现出来，需要把这部分数据跟自己过去比、内部比、同行比、标杆比才会发现差异，这就是选择基准值的价值和意义。基准值太高不行，太低也不行，就跟薪酬分位值一样，自己定位比较关键。

3、动态比较和质量分析

行业有个行规，就是动态三个指标：人事费用率<营收增长率<利润增长率。如果这个公式顺序反了或位置换了，说明动态收益异常就根据具体对应的指标拆解分析了。当然这些指标是在成熟稳定业务阶段是适用的，新业务、快速扩张阶段就不是适用了，所以要结合业务阶段和行业综合来看。指标就像医院体检指标一样，有异常稍微偏高偏低在一定区间范围内是正常的，既然叫动态指标，灵活使用就行。

劳动力人数增长率<人事费用增长率，表明要把人力劳动力投到关键岗位上，不能用数量代替质量，不过也要根据行业来看。

4、综合分析

投入产出数据，分析结果也出来了，发现跟落地没有多大关联，中间好像缺少了一座桥梁和衔接，这里就需要对业务运行和人力运营措施进行标杆、行业、内部分析，数据与运营举措结合才能确诊。比如在医院抽血化验血压拍片、望闻问切、异常症状、不良反应、疼痛部位、预测可能性和假设后，才能出具药方症状，我们做综合分析也是一样的逻辑。

人力运营措施分析，我们选取了部分定量和定性指标来分析，业务方面更多是定性分析，由于我们把诊断内容和改善举措放在一起便于小伙伴好操作比对，至于分析方法就不过多赘述了，指标维度可以自己选择，没有固定的模式。

当然单从人力资源措施入手，也很难得出结论，毕竟人只是资源要素的其中一种，可以从业务、管理、文化的维度展开组织诊断，结合数据指标一起像医院专家会诊一样得出结论，至于三者诊断的内容和方法，以前文章已经写过了，感兴趣的可以回看找一找。

4、闭环改善措施（PDCA）

业务方面：

组织方面：

管理方面：

人力方面：

人力都是根据业务和管理维度展开的举措，本身里面也有涉及，都是战略、组织、流程、人才、机制等方面展开，大家都比较熟悉，这里就省略。

涉及改善措施在上图中已经有了（只是其中一部分是梳理仅供参考使用的，需要根据自己组织的情况来确定内容），改善举措可以作为人力资源的项目来跟进，每个人结对一家组织，涉及战略部门的他们来跟进改善，涉及财务部门的财务来跟进改善，涉及总裁办的他们来跟进改善，涉及业务本身业务动作和关键节点的，在KPI重点事项中明确进度和时间节点，，各司其职协同一致提升组织效能。组织绩效部门只是一个导火索和发起人，协调关键利益相关人和组织统筹进度和关键里程碑，季度复盘改善措施与数据之间的相关性和动作是否到位，保障从数据到举措的闭环和落地。当然任何的改动和变化都是一场变革，不论大还是小，变革的知识技能经验实践也要熟练于心，借助他人之石攀登效能高峰。

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