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如何提升人效？

人力资源方法论 2023-12-15 15:02 1.6k 阅读

作者：Mind

来源：人力资源方法论（ID：HR-Method）

一方面，中国的人口红利正在减少，人口增长率不断下降，企业招人难且存在错配。另一方面，中国平均工资增速持续攀升超过生产力增速，对企业竞争力的影响日益显现。提升人效能帮助企业更好应对劳动人口趋势的变化，结合数字化挖掘劳动力潜能，在降本增效的同时用好存量劳动力提前布局。
一、什么是人效?
麦肯锡认为：人效等同于劳动生产力，劳动者在单位生产时间内创造价值的效率，人效=创造价值/工时。
劳动者投入时间进行生产，同等价值下的工时越少，人效越高；在工时恒定的情况下，创造的价值越高，人效也越高。劳动者的价值创造又取决于生产关系和生产工具。生产工具是抓手，生产关系则关乎企业的治理架构能否有效激发劳动者的创造性和主动性。So，提升人效需要回答两个关键问题：能否不断缩短工时？能否创造更多价值？
衡量人效需要解决3个问题：时间用到哪里了？创造了多少价值？是否产生了最大化边际收益？
根据人效指标体系框架，在四个象限中，第一、二象限对应人效公式的分子（产量、收益），第三、四象限对应分母（工时、成本），所有的人效指标出发点都基于人效=价值/工时这个核心公式。
二、如何衡量人效？
1、从产能角度看：工时跟产量挂钩，就是物质的投入产出效率。
2、从经济角度看：通过货币转换，把工时折算成工资总额，即货币成本，再把产品出售兑换成货币收益，就能得出资本的投资回报率（ROI）。
所以，人效有两大类指标：一是产能，二是投资回报。
四个象限的指标并非彼此孤立，而是循环互生、螺旋增长的关系。工时效率的提升能带来产量增加和产品效用提升。而以客户为中心的产品、匹配市场需求量的产量，能带来企业经济效益的优化。当利润增长时，企业又能提供更多资源吸引、激励、培养优质人才，提升劳动力单位时间的价值产出。
三、如何制定人效指标？
人效指标的制定包含两个要素：业务底层逻辑（价值流）和关键变量（控制点）。
业务底层逻辑就是整个行业的价值驱动力，是企业创造价值的能力；关键变量则是切实影响企业人效的因素。企业可根据不同阶段的战略关注点，选择合适的指标衡量人效。
例如以零售业为例，影响人效的是企业劳动力资源的投入和产出。在投入方面，门店里两类人决定了销售业绩：店长和明星售货员。培养明星售货员需要投入相关产品和能力培训，以产出更高价值。作为间接成本的培训投入，加上员工薪酬福利等直接成本，就是企业的投入部分。
在产出方面，门店的价值创造主要受员工结构、流动率和满意度这三个关键变量的影响。明星售货员、核心员工占比越高，门店的产出就越高；同时，店面的人员流动率越低，团队越稳定，气氛越好，员工满意度就越高，自然有助于提升业绩。因此这三个指标就是基于企业的经营逻辑，是为零售企业量身定制的人效指标。其他行业也可根据业务的底层逻辑，梳理业务价值创造能力和关键变量，形成自身的人效指标体系。
四、人效提升诊断？
麦肯锡提出的TOP人效提升方法，该方法认为在一定约束条件下，可通过持续配置调优人效生产要素（生产过程、生产关系和生产工具），缩短边际工时，提升劳动生产率（产能或投资回报率），回答了时间是否用于最大化创造价值这一问题。为了做好人效的提升和优化，以“人效十问”梳理提升人效的思路。
在优化生产过程时，可以思考三个问题：
1、边际交付时间是否可以持续降低？
2、工时是否用在关键价值流程活动点上，符合二八原则？
3、流程活动编排是否以终为始，对应到战略要求？
在优化生产关系时，可以思考三个问题：
4、激励及约束措施是否到位，能够激发员工动力同时规范其行为？
5、利益相关方是否被识别，各方的利益和关系是否被充分考虑，符合系统思维？
6、权责利是否对等，适配业务逻辑？
在升级生产工具时，可以思考三个问题：
7、是否能够降低边际成本？
8、是否用在关键流程活动点上，符合杠杆原理？
9、是否有业务场景支持？
最后企业需要思考：
10、以上各项人效提升举措如何建立长效落地机制，做到动态迭代和适时调整？
五、人效提升方法？
1、BCG：
①健体塑身
在组织生长过程中，坚持四项基本原则：
管理宽幅：即一个管理岗位直线下属汇报人员，始终确保不低于6。
组织层级：即CEO以下的组织层级，原则上不超过5，最好能达到4。
共享中心：常态化防范公司在不同业务单元重复建设相同的组织能力，HR要平衡效率优势与协同效应。
数字化：持续通过数字化/自动化技术优化业务流程，提升运营效率。
②加速循环
通过加速“内外双循环”，从组织人才管理机制上着手。
吸收：融合新知持续进化，即根据组织未来战略和能力需求，前瞻性地开展人才招募，确保新旧融合，实现人才队伍能力随战略持续迭代。
代谢：拥抱变化防止板结，即畅通组织阵型变换和代谢的渠道，通过职业发展通道的优化设计等，牵引变化、稳妥交接。
换脑：通过员工能力升级重塑项目，帮助员工一起走出舒适区，与公司和时代一起“再出发”、“再成长”。
换血：基于能力评估进行内部人岗再匹配，实现人尽其才和组织升级的双赢目标。
③定期体检
看表象：从行业对标以及企业自身历史发展来看，组织人效是处于什么样的水平？公司整体如何，各个部门又如何？这些指标建议年度体检。
找根因：如果数据表象暴露问题，随即围绕组织与职责、流程与活动、决策与管控、人才内化与外包四大方向寻找组织人效问题的根因。
2、Mercer
人效提升主要为以下4个维度：
①战略绩效管理
获得高管支持：战略性绩效管理的目的是保证公司的战略落地和执行，最重要的使用者也是高管，战略性绩效的前提也是澄清战略，制定清晰的方向和相应的规划，在一开始搭建绩效管理体系的时候，就需要高管的充分认可支持和积极参与。
战略和绩效挂钩：使管理层达成共识，战略从源头上与绩效挂钩，明确责任分配，从战略要素中推导出衡量指标、目标值和行动方案，利用平衡计分卡和战略地图清晰描述绩效与战略的关系。
组织协同：围绕目标进行纵向和横向协同，从公司绩效到部门绩效再到个人绩效，落实到具体的行动举措。
绩效管理体系化：让高管支持、战略和绩效挂钩、组织协同形成闭环，配套其他薪酬激励政策。
②提升人员能力
提高人员能力，关键就是3-4-5原则，3个人干5个人的活拿4个人的钱。
探讨公司的核心业务是什么？重新定义梳理组织的核心能力；公司需要到底什么样的人；对岗位进行工作量评估，释放关键岗位的生产力；严格管控编制数量和层级；科学评价人岗是否匹配；建立相应机制进行优胜劣汰。
③优化组织结构
合并冗余部门，职能相近或相似可重组或撤销；扩宽管理范围，管理幅度一般在8个人，也有人认为是15个人，少的可以归并；建立共享服务中心，财务、人力、IT信息、采购、供应链、法务公关等；整合业务单元，可按照产品、区域、渠道进行整合资源；削减管理层级；建立新模式（海尔、韩都衣舍）；结构类型调整；结构扁平化。
④流程优化
自动化代替人工；企业数字化创新管理；外包非核心业务；工作再分配；流程改造；新程序设计。
3、Mckinsey
①技术创新：是否有任何能够通过数字劳动力提效的劳动密集型活动/流程？什么样的创新②技术工具有助于提高劳动力效率和生产力？
③组织优化：企业的组织能力是否与未来的业务和战略目标一致？
④绩效管理：当前是否有适当的KPI激励措施，以最大限度的激发员工参与度？
⑤人才管理：你是否拥有具备足够的关键技能的人才库，以创造最高价值？
⑥流程优化：你是否能意识到当前业务流程中的关键痛点/挑战？所有流程步骤都是强制性的还是灵活的？
⑦你是否有流程优化策略，以最大限度减少无效工作，并充分授权一线？

(本文来源人力资源方法论（公众号ID：HR-Method），如有侵权请联系删除)

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人力资源方法论2023-12-15 15:02
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一方面，中国的人口红利正在减少，人口增长率不断下降，企业招人难且存在错配。另一方面，中国平均工资增速持续攀升超过生产力增速，对企业竞争力的影响日益显现。提升人效能帮助企业更好应对劳动人口趋势的变化，结合数字化挖掘劳动力潜能，在降本增效的同时用好存量劳动力提前布局。
一、什么是人效?
麦肯锡认为：人效等同于劳动生产力，劳动者在单位生产时间内创造价值的效率，人效=创造价值/工时。
劳动者投入时间进行生产，同等价值下的工时越少，人效越高；在工时恒定的情况下，创造的价值越高，人效也越高。劳动者的价值创造又取决于生产关系和生产工具。生产工具是抓手，生产关系则关乎企业的治理架构能否有效激发劳动者的创造性和主动性。So，提升人效需要回答两个关键问题：能否不断缩短工时？能否创造更多价值？
衡量人效需要解决3个问题：时间用到哪里了？创造了多少价值？是否产生了最大化边际收益？
根据人效指标体系框架，在四个象限中，第一、二象限对应人效公式的分子（产量、收益），第三、四象限对应分母（工时、成本），所有的人效指标出发点都基于人效=价值/工时这个核心公式。
二、如何衡量人效？
1、从产能角度看：工时跟产量挂钩，就是物质的投入产出效率。
2、从经济角度看：通过货币转换，把工时折算成工资总额，即货币成本，再把产品出售兑换成货币收益，就能得出资本的投资回报率（ROI）。
所以，人效有两大类指标：一是产能，二是投资回报。
四个象限的指标并非彼此孤立，而是循环互生、螺旋增长的关系。工时效率的提升能带来产量增加和产品效用提升。而以客户为中心的产品、匹配市场需求量的产量，能带来企业经济效益的优化。当利润增长时，企业又能提供更多资源吸引、激励、培养优质人才，提升劳动力单位时间的价值产出。
三、如何制定人效指标？
人效指标的制定包含两个要素：业务底层逻辑（价值流）和关键变量（控制点）。
业务底层逻辑就是整个行业的价值驱动力，是企业创造价值的能力；关键变量则是切实影响企业人效的因素。企业可根据不同阶段的战略关注点，选择合适的指标衡量人效。
例如以零售业为例，影响人效的是企业劳动力资源的投入和产出。在投入方面，门店里两类人决定了销售业绩：店长和明星售货员。培养明星售货员需要投入相关产品和能力培训，以产出更高价值。作为间接成本的培训投入，加上员工薪酬福利等直接成本，就是企业的投入部分。
在产出方面，门店的价值创造主要受员工结构、流动率和满意度这三个关键变量的影响。明星售货员、核心员工占比越高，门店的产出就越高；同时，店面的人员流动率越低，团队越稳定，气氛越好，员工满意度就越高，自然有助于提升业绩。因此这三个指标就是基于企业的经营逻辑，是为零售企业量身定制的人效指标。其他行业也可根据业务的底层逻辑，梳理业务价值创造能力和关键变量，形成自身的人效指标体系。
四、人效提升诊断？
麦肯锡提出的TOP人效提升方法，该方法认为在一定约束条件下，可通过持续配置调优人效生产要素（生产过程、生产关系和生产工具），缩短边际工时，提升劳动生产率（产能或投资回报率），回答了时间是否用于最大化创造价值这一问题。为了做好人效的提升和优化，以“人效十问”梳理提升人效的思路。
在优化生产过程时，可以思考三个问题：
1、边际交付时间是否可以持续降低？
2、工时是否用在关键价值流程活动点上，符合二八原则？
3、流程活动编排是否以终为始，对应到战略要求？
在优化生产关系时，可以思考三个问题：
4、激励及约束措施是否到位，能够激发员工动力同时规范其行为？
5、利益相关方是否被识别，各方的利益和关系是否被充分考虑，符合系统思维？
6、权责利是否对等，适配业务逻辑？
在升级生产工具时，可以思考三个问题：
7、是否能够降低边际成本？
8、是否用在关键流程活动点上，符合杠杆原理？
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1、BCG：
①健体塑身
在组织生长过程中，坚持四项基本原则：
管理宽幅：即一个管理岗位直线下属汇报人员，始终确保不低于6。
组织层级：即CEO以下的组织层级，原则上不超过5，最好能达到4。
共享中心：常态化防范公司在不同业务单元重复建设相同的组织能力，HR要平衡效率优势与协同效应。
数字化：持续通过数字化/自动化技术优化业务流程，提升运营效率。
②加速循环
通过加速“内外双循环”，从组织人才管理机制上着手。
吸收：融合新知持续进化，即根据组织未来战略和能力需求，前瞻性地开展人才招募，确保新旧融合，实现人才队伍能力随战略持续迭代。
代谢：拥抱变化防止板结，即畅通组织阵型变换和代谢的渠道，通过职业发展通道的优化设计等，牵引变化、稳妥交接。
换脑：通过员工能力升级重塑项目，帮助员工一起走出舒适区，与公司和时代一起“再出发”、“再成长”。
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③定期体检
看表象：从行业对标以及企业自身历史发展来看，组织人效是处于什么样的水平？公司整体如何，各个部门又如何？这些指标建议年度体检。
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2、Mercer
人效提升主要为以下4个维度：
①战略绩效管理
获得高管支持：战略性绩效管理的目的是保证公司的战略落地和执行，最重要的使用者也是高管，战略性绩效的前提也是澄清战略，制定清晰的方向和相应的规划，在一开始搭建绩效管理体系的时候，就需要高管的充分认可支持和积极参与。
战略和绩效挂钩：使管理层达成共识，战略从源头上与绩效挂钩，明确责任分配，从战略要素中推导出衡量指标、目标值和行动方案，利用平衡计分卡和战略地图清晰描述绩效与战略的关系。
组织协同：围绕目标进行纵向和横向协同，从公司绩效到部门绩效再到个人绩效，落实到具体的行动举措。
绩效管理体系化：让高管支持、战略和绩效挂钩、组织协同形成闭环，配套其他薪酬激励政策。
②提升人员能力
提高人员能力，关键就是3-4-5原则，3个人干5个人的活拿4个人的钱。
探讨公司的核心业务是什么？重新定义梳理组织的核心能力；公司需要到底什么样的人；对岗位进行工作量评估，释放关键岗位的生产力；严格管控编制数量和层级；科学评价人岗是否匹配；建立相应机制进行优胜劣汰。
③优化组织结构
合并冗余部门，职能相近或相似可重组或撤销；扩宽管理范围，管理幅度一般在8个人，也有人认为是15个人，少的可以归并；建立共享服务中心，财务、人力、IT信息、采购、供应链、法务公关等；整合业务单元，可按照产品、区域、渠道进行整合资源；削减管理层级；建立新模式（海尔、韩都衣舍）；结构类型调整；结构扁平化。
④流程优化
自动化代替人工；企业数字化创新管理；外包非核心业务；工作再分配；流程改造；新程序设计。
3、Mckinsey
①技术创新：是否有任何能够通过数字劳动力提效的劳动密集型活动/流程？什么样的创新②技术工具有助于提高劳动力效率和生产力？
③组织优化：企业的组织能力是否与未来的业务和战略目标一致？
④绩效管理：当前是否有适当的KPI激励措施，以最大限度的激发员工参与度？
⑤人才管理：你是否拥有具备足够的关键技能的人才库，以创造最高价值？
⑥流程优化：你是否能意识到当前业务流程中的关键痛点/挑战？所有流程步骤都是强制性的还是灵活的？
⑦你是否有流程优化策略，以最大限度减少无效工作，并充分授权一线？

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