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敏捷转型失败的5个原因

人力资源方法论 2023-12-15 14:51 179 阅读

作者：Mind

来源：人力资源方法论（ID：HR-Method）

你可以在你的组织中看到它：最好的计划，最敬业的团队，即使是经验丰富的领导者也无法实现他们想要的敏捷性。
人们变得焦躁不安和不快乐，不久之后，你默认为旧的，舒适的习惯，这些习惯显然不是敏捷的。然后，当别人问你时，你会说“我们尝试过敏捷，这对我们不起作用。
自疫情以来，敏捷的工作方式越来越受欢迎。人们看到，在不影响质量和功能的情况下，可以快速高效。此外，由于敏捷性可以培养弹性，因此它作为一个有趣且有前途的框架脱颖而出。结果，人们渴望敏捷，但他们不知道如何实现。对于许多成功的转型，失败的转型数量相同，也许更多。那么，出了什么问题呢？
原因1：我们是敏捷的，所以，我们已经完成了
敏捷转型失败的最常见原因之一是，组织试图在没有首先定义敏捷意味着什么的情况下进行重大变革。
敏捷不仅仅是一个过程或方法，这是一种工作和生活的方式，这是一种心态、一种文化、一种工作和思维方式，需要所有相关人员的持续承诺;从开发人员到产品经理再到高管以及介于两者之间的其他所有人。
这不是你可以随便打开或关闭心情的东西，没有将敏捷应用于项目，然后在项目结束后恢复到的工作方式的情况。
你要么敏捷，要么不敏捷，没有中途之家，这是一个彻底的心态改变。一旦你带着这种理解开始你的转型之旅，事情就会开始变得比你把它当作另一种使用和丢弃的工具要容易得多。
敏捷不是你达到的目标，而是使你的组织能够不断适应不断变化的环境的旅程，这是一个永无止境的旅程！
原因2：我们还没有找到自己的敏捷版本
敏捷转型失败的原因是你还没有找到自己的敏捷版本，敏捷不仅仅是一种方法，一套工具或实践。
敏捷是一套价值观和原则，指导人们应该如何协同工作来交付产品，这是关于迭代开发、自组织团队、客户协作以及作为一个团队一起工作（尊重和同理心）。
它是一个整体，而不是其各部分的总和。如果我们这样想，那么就会明白为什么这么多组织都在努力拥抱敏捷性：他们试图将现有的组织文化强加到敏捷模式中。许多组织仍然以瀑布的方式工作，这在很大程度上与敏捷不兼容，试图将两者结合起来就像将方形钉子推入一个圆圈。这不可避免地会导致失败，因为他们忽视了敏捷和组织文化背后的基本原理。
原因3：我们的敏捷领导者不明白
如果你的领导者没有得到支持，你的敏捷转型就会失败。
如果你缺乏理解敏捷带来的价值的领导力，那么再多的善意也无助于你的团队取得成功。如果他们不致力于此，他们最终会在遇到颠簸时立即回到旧的方式（这几乎肯定会发生）。在面对不确定性时，默认进入舒适区是一种自然反应。
一个好的领导者知道全心全意地接受变化是多么重要，更重要的是，对于组织中的其他人来说，相信这些变化是多么重要。
没有高层管理人员的赞助、支持和支持，转型不会走得太远。幸运的是，尽管道路充满挑战，但这种情况可以解决。
如果你在一个尝试过传统工作方式的团队中工作，但交付缓慢或有问题，请勇于与你的领导团队交谈。你可以建议尝试三个月的敏捷工作方式，以衡量可以实现哪些改进并寻求他们的支持。
建议实施敏捷来实现具有重大影响的小事情，以明显地说明它对利益相关者的好处，这可能需要更长、更迂回的路线，你至少能够展示价值，而不仅仅是谈论它。
敏捷是赋予团队权力，它使他们能够朝着共同的目标富有成效地工作，它消除了孤岛，创造了一个环境，在这个环境中，障碍只是需要克服的挑战，而不是撞墙。
当这一点得到很好的证明时，利益相关者很难忽视。
原因4：我们在组织中有太多的恐惧
人们害怕，这是很自然的，我们应该接受恐惧作为生活的一部分。毕竟，恐惧是成功和生存的必要和重要部分。
问题在于，恐惧已经成为组织中不作为的催化剂，因为人们不知道如何有效地管理它。如果不加以控制，恐惧可能会使人衰弱，但它也是一个重要的动力，有助于让我们远离危险并专注于我们的目标。
关键是要学会识别你的恐惧何时是非理性的，并无视它们采取行动。当其他人因不作为或怀疑而瘫痪时，也是如此。
做好敏捷需要接受失败并从失败中吸取教训，整个敏捷过程包括快速试验和失败，以便在努力实现MVP（最小可行产品）时学习宝贵的经验教训。
这种格式还有助于降低成本和资源。毕竟，如果你在第一阶段否定了你的假设，就没有理由花钱或时间来开发它。
这只能在一个无所畏惧的组织中完成，实验是一种常态。如果你的组织不愿意进行实验，阻止你测试新想法或冒险，那么你就不会变得敏捷。
诚然，在传统的工作环境中，天生的恐惧感可能过于强烈，这是多年来培养起来的。
理由5：我们不接受敏捷的价值观
当我们采用敏捷时，许多人将其视为一种宗教或教义，教条地反对一切，这样做的问题是你被小东西所吸引，或者为了它而被迫改变，而没有首先理解为什么。
我们希望遵循所有原则，但在这样做的过程中，我们没有发现对我们的组织真正重要的是什么。敏捷的价值观就像指南针：它们帮助我们保持航向，防止我们在途中迷路。与指导方针一样，只有当每个人都了解这些指导方针的重要性并在他们的前进方向上保持一致时，它们才能帮助你的团队取得更好的结果。
了解这些值很重要，但同样重要的是要了解这些值不是你在继续转换项目之前必须完成的清单。
当人们理解这一点时，他们可以通过自己的经验来接受这种理解，并知道事情应该如何运作，而不是因为有人告诉他们也这样做了。
它在于文化和心态。它在于发展一个以人为本的组织，其驱动力是通过在各个层面灌输客户的反馈来为客户创造价值的愿望。它在于组织能够促进不同部门和团队之间的协作，从而消除孤岛。
它在于有一个共同的目标要努力。没有这一点，以及由成长型思维方式支撑的强大敏捷文化，再精确的冲刺计划、用户故事估计、速度和复古也无法将你的组织转变为成功的敏捷组织。许多转型之所以失败，仅仅是因为实施流程和工具相对容易文化和思维方式。

(本文来源人力资源方法论（公众号ID：HR-Method），如有侵权请联系删除)

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人们变得焦躁不安和不快乐，不久之后，你默认为旧的，舒适的习惯，这些习惯显然不是敏捷的。然后，当别人问你时，你会说“我们尝试过敏捷，这对我们不起作用。
自疫情以来，敏捷的工作方式越来越受欢迎。人们看到，在不影响质量和功能的情况下，可以快速高效。此外，由于敏捷性可以培养弹性，因此它作为一个有趣且有前途的框架脱颖而出。结果，人们渴望敏捷，但他们不知道如何实现。对于许多成功的转型，失败的转型数量相同，也许更多。那么，出了什么问题呢？
原因1：我们是敏捷的，所以，我们已经完成了
敏捷转型失败的最常见原因之一是，组织试图在没有首先定义敏捷意味着什么的情况下进行重大变革。
敏捷不仅仅是一个过程或方法，这是一种工作和生活的方式，这是一种心态、一种文化、一种工作和思维方式，需要所有相关人员的持续承诺;从开发人员到产品经理再到高管以及介于两者之间的其他所有人。
这不是你可以随便打开或关闭心情的东西，没有将敏捷应用于项目，然后在项目结束后恢复到的工作方式的情况。
你要么敏捷，要么不敏捷，没有中途之家，这是一个彻底的心态改变。一旦你带着这种理解开始你的转型之旅，事情就会开始变得比你把它当作另一种使用和丢弃的工具要容易得多。
敏捷不是你达到的目标，而是使你的组织能够不断适应不断变化的环境的旅程，这是一个永无止境的旅程！
原因2：我们还没有找到自己的敏捷版本
敏捷转型失败的原因是你还没有找到自己的敏捷版本，敏捷不仅仅是一种方法，一套工具或实践。
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它是一个整体，而不是其各部分的总和。如果我们这样想，那么就会明白为什么这么多组织都在努力拥抱敏捷性：他们试图将现有的组织文化强加到敏捷模式中。许多组织仍然以瀑布的方式工作，这在很大程度上与敏捷不兼容，试图将两者结合起来就像将方形钉子推入一个圆圈。这不可避免地会导致失败，因为他们忽视了敏捷和组织文化背后的基本原理。
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一个好的领导者知道全心全意地接受变化是多么重要，更重要的是，对于组织中的其他人来说，相信这些变化是多么重要。
没有高层管理人员的赞助、支持和支持，转型不会走得太远。幸运的是，尽管道路充满挑战，但这种情况可以解决。
如果你在一个尝试过传统工作方式的团队中工作，但交付缓慢或有问题，请勇于与你的领导团队交谈。你可以建议尝试三个月的敏捷工作方式，以衡量可以实现哪些改进并寻求他们的支持。
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敏捷是赋予团队权力，它使他们能够朝着共同的目标富有成效地工作，它消除了孤岛，创造了一个环境，在这个环境中，障碍只是需要克服的挑战，而不是撞墙。
当这一点得到很好的证明时，利益相关者很难忽视。
原因4：我们在组织中有太多的恐惧
人们害怕，这是很自然的，我们应该接受恐惧作为生活的一部分。毕竟，恐惧是成功和生存的必要和重要部分。
问题在于，恐惧已经成为组织中不作为的催化剂，因为人们不知道如何有效地管理它。如果不加以控制，恐惧可能会使人衰弱，但它也是一个重要的动力，有助于让我们远离危险并专注于我们的目标。
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做好敏捷需要接受失败并从失败中吸取教训，整个敏捷过程包括快速试验和失败，以便在努力实现MVP（最小可行产品）时学习宝贵的经验教训。
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这只能在一个无所畏惧的组织中完成，实验是一种常态。如果你的组织不愿意进行实验，阻止你测试新想法或冒险，那么你就不会变得敏捷。
诚然，在传统的工作环境中，天生的恐惧感可能过于强烈，这是多年来培养起来的。
理由5：我们不接受敏捷的价值观
当我们采用敏捷时，许多人将其视为一种宗教或教义，教条地反对一切，这样做的问题是你被小东西所吸引，或者为了它而被迫改变，而没有首先理解为什么。
我们希望遵循所有原则，但在这样做的过程中，我们没有发现对我们的组织真正重要的是什么。敏捷的价值观就像指南针：它们帮助我们保持航向，防止我们在途中迷路。与指导方针一样，只有当每个人都了解这些指导方针的重要性并在他们的前进方向上保持一致时，它们才能帮助你的团队取得更好的结果。
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当人们理解这一点时，他们可以通过自己的经验来接受这种理解，并知道事情应该如何运作，而不是因为有人告诉他们也这样做了。
它在于文化和心态。它在于发展一个以人为本的组织，其驱动力是通过在各个层面灌输客户的反馈来为客户创造价值的愿望。它在于组织能够促进不同部门和团队之间的协作，从而消除孤岛。
它在于有一个共同的目标要努力。没有这一点，以及由成长型思维方式支撑的强大敏捷文化，再精确的冲刺计划、用户故事估计、速度和复古也无法将你的组织转变为成功的敏捷组织。许多转型之所以失败，仅仅是因为实施流程和工具相对容易文化和思维方式。

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