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《如何当好组长?》

第一讲 班组长的使命与职责

一．班组长在企业管理中的作用

1．班组长的地位和使命

1）班组长的地位

2）班组长的使命：影响决策的实施，目标的实现，是桥梁，生产的直接组织者，技术骨干

3）班组长的重要作用

班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。其共性是拥有相应的劳动手段和劳动对象，直接承担一定的生产任务。

2．班组长的职责——现场管理者的核心工作

1）劳务管理（人事、勤务、情绪、培养、安全、卫生、福利、保健、团队）

2）生产管理职责（作业、工程、质量、成本、材料、设备保养）

3）辅助上级

二．班组长的现状和基本标准

1．班组长的管理水平现状

2．角色认知——对自己和环境的分析

3．成就动机

4．技能要求

第二讲 如何提高管理和领导水平

一．什么是管理

1．管理的五项工作和五项内容

1）五项工作(计划、组织、协调、控制、监督)

2）五项内容(人、财、物、信息、时间)

总之，管理包括下述两个方面：

工作（业务管理）凡拥有工作（业务）的人都需要具备这种基本技能力，即如何有效地推动自身各种的开展。

人际关系及群体的管理：在变化的环境中，为实现组织的目标，开发每个成员的能力，提高士气，建设一个具有各种乐趣、生存价值和充满活力的各种群体。

凡是管理者都应具备这两种能力。管理者的工作就是将上述两个侧面的管理结合在一起，使之协调，并取得成果

2．班组管理的原则——管理无小事

二． 班组长的职位权利

1．权利类型

2．如何提高影响力

3．做个领导型的管理者（变革期）

琢磨人与琢磨事,原则性与灵活性

第三讲 班组长如何履行职责

一．如何做计划

1．原则:增收与节支，按质按量完成任务——体现企业使命

1． 2．基本程序 5W1H，什么是5W1H？

制定计划草案应根据5W1H，边核对边制定。5W1H就是：

（1） What——制定什么事？目的是什么？——有必要吗？

（2） Why——为什么制定？有什么意义？——目的在哪里？

前两项是为了排除工作中那些不必要的部分

（3） Wen——日期，什么时候指定，完成的时间时间是否适当？有顺序吗？。

（4） Where——地点，在什么地方制定，在何初何范围内完成？有更合适的场所吗？

（5） Who——由谁负责制定？由谁负责执行？有没有更合适的人？熟练程度低的人能做?吗？

前三项是为了——如果有可能的话，将其组合或改变顺序

How——采用什么方法制定？采用什么方法实施？有没有更好的方法？甘特日程管理表，计划评审法，

1）调查研究，发现问题—分析力

五个为什么问题解析法：

中国有一句老话：打破沙锅问到底。我们在做工作时其实也要讲究这种精神。只要你多问几个为什么你就会得出问题的所在，解决问题的方法也就掌握在你的手中。

操作方法：

五个为什么的特点就是就问题点直接发问，回答也只需要就问题做直接回答，回答的结果又成为下一个发问的问题。象这样直接追问下去，连续5次就可问出问题发生的真正原因。同时给我们解决问题有提供了一个新的办法。

2）确立目标—判断力

3）计划拟订（何时参与—见图）计划的平衡（抽强补弱，抽闲补忙，工艺与流程改革）独立性与排斥性

4）计划的制定——决断力

二．如何执行计划——执行力的提高，善于将每一个环节都落在实处。

1．执行是班组长最重要的工作

2．执行力的提高，浴盆曲线图

3．执行计划的原则——积极、慎重

4．解决执行过程中的瓶颈——5W1H原则

决断

1．决断的特点

2．下级请示问题

现场管理者的考虑方法

三直三现主义。是由原日本《现场管理者》一书提出的。

意思是说：马上现场 马上现品 马上现象

目的：是为了帮助生产现场的管理者，端正正确的管理作风

作用：准确得把握问题、查明原因、实施有效的对策。当你听到问题汇报的时候，如果能　够马上来到现场、马上检查现品、马上查看现象，就会对你准确地做出判断起到很大的帮　助作用。因为员工的汇报不可能那么全面，也有时不能说到问题的关键上。这样就会使你　的思路和判断出现偏差因而不能很好地解决问题。你听取汇报的同时也马上来到现场，其　实你会有异样的发现。对你解决问题的准确性有很大帮助。有点象中医的“望、闻、问、　切”。案例：重庆开县天然气泄露事故造成的损失。

3．出现“非规范化”问题

三．现场管理

1．现场管理的基础——5S

2．岗位之间的“接口”处理——管理零空白

3．如何执行规章制度——执行的原则，先严后宽，对事不对人。

4．如何用人

5．流程再造与创新

四．人员管理

1．个体心理影响行为的诸要素

2．群体心理的特点如何提高士气与团队凝聚力

3．提高沟通技巧（如何观察人，了解—理解—谅解—和解

沟通的障碍，学会倾听，P—A—C理论见表）

4．表扬与批评的艺术（练习）

五．监督与控制

戴明循环：P-D-C-A

1．监督与检查

1）原则平时与抽查相结合，一般与关键相结合，加强中途管理，防止中途效应。

2）什么是质量关键点？关键工序，工艺特殊，影响下道工序，事故多发区。（讨论）

2．控制原则：自我控制，重点控制，例外控制

1）目标控制——聚集目标会使其放大。跳起来够桃，目标强化，不断提高目标。

2）进度控制——倒记时原则

3）质量控制——顾客满意原则，六西格玛

4）OEC管理法——日事日毕，日清日高

3．驾御与控制局面

1）驾御人——抓住软肋

2）冲突的管理（对内、对外）

4．如何对待非正式组织

第四讲 权变管理与领导艺术

一． 何谓权变管理

领导方式=f（领导者被领导者 工作环境）

对人性的假设决定了管理模式：经济人，社会人，自动人，复杂人。

1．“菲德勒”图

2．被领导者成熟度图

3．领导者与被领导者成熟度关系图

4．管理方格图

5．马基亚维利表测试

二．激励理论

1．满意理论

2．双因素理论

3．期望理论

第五讲 班组长的心理素质

管理者的挫折管理

1．挫折的表现：攻击，冷漠，固执，倒退，妥协（文饰，投射，替代——升华，反向——伪装，表同）

2．管理者的九商：心、德、志，智、情、逆、悟，财、健