换了工作，最近有点忙，而我又不愿意过多牺牲陪伴家人的时间，所以只得忙里偷闲写一篇，本文是我近日对招聘工作的反思和未来招聘工作发展趋势的展望。

招聘1.0

关键词：人口红利、招聘、选人、测评、素质模型、评价中心、三匹配。

中国1970年-2030年的人口趋势

    通过这张图，我们可以清楚的看到改革开放以来，我国享受了约30年的人口红利。这是第一阶段，招聘1.0便是在人口红利阶段的主要招聘方式。

人口红利意味着至少三件事情。

1. 劳动力价格低廉。

这导致大量跨国企业来到中国建厂，中国成为制造大国，但是大多集中在手工制作的方式，处在产业链底端的位置。

2.企业在不同渠道发布的招聘信息，都可以收到足够的简历。

举3个典型的渠道：

1）网络招聘

网络招聘是效果比较好的招聘渠道，价格并不高昂。

2）校园招聘

最早的时候，很多企业不喜欢去校园招聘，也不愿意建立内部培训体系，更倾向于招聘有工作经验的求职者，2004年前后，半年-1年经验的求职者，工资不比学生高多少，但是能让企业节约培训成本和用工风险。所以学校招聘季的时候，是学校老师积极的给企业打电话，邀请企业参加招聘会。

3）人才市场

各地人才市场都极为火爆，是除了网站之外的另一个主要的招聘和求职渠道。04年春节后的第一场招聘会，我和同学在白雪皑皑的露天广场排了一个多小时的队才得以进入人才市场，我们投的简历HR看一眼就放在一边。那时候企业想去人才市场招聘需要至少提前一个月预约。

3.供求失衡导致权益失衡

僧多粥少，劳动者的权益很难得到保障，那时候企业墙上的文化是：”今天工作不努力，是以2008年国家出台了新的《劳动合同法》，开篇便是为了保护劳动者权益，用矫枉过正的方式来保护劳动者权益，维护社会稳定。

1）岗位供大于求，用工成本低廉。

2）人力资源和管理学从西方引入中国时间不长，国内的培训机构良莠不齐，国内企业管理水平较低。

3）优秀人才和非优秀人才创造的价值差别有限。

基于这3个条件，很多企业没有识别人才和辨别人才的能力，同时也不尊重人才。虽然素质模型这个词大热，很多培训公司热衷于给公司建立素质模型，现实中能用好素质模型的企业并不多，很多企业主动或者被迫采取粗放式管理，采取人海战术，用大浪淘沙的方式来维系企业人力资源需求，在当时的环境下，也并无不妥，就这样野蛮而顽强的生长着。

HR：

众所周知，“选育用留”最重要的是选人，既然有充分选择人群，那么HR苦练的必然选拔技术，HR孜孜以求的是如何在诸多的求职者中为企业选到更适合的人才。

人才选拔和测评技术的佼佼者是一些500强的跨国外企，再加上良好的福利待遇和外企光环，外企不但是求职者心中的圣地，也是HR心中的圣地。是以《杜拉拉升职记》一问世，就火遍中国。类似《我是怎样通过外企的十轮面试的》和《一个海龟MM面试过的14家外企》大受追捧。

总结：

招聘1.0是企业根据战略发展的需求建立人才素质模型，按照三匹配（大多数企业以人岗匹配为主）的要求，通过各种甄别方式来选拔人才的招聘方式。

招聘2.0

关键词：营销、跨界、反向三匹配、需求导向、招聘渠道多元化

中国是何年进入刘易斯拐点的，进入了刘易斯拐点的哪个阶段，学术界有争议，单纯从数据上来讲，2011年以后，我国16-64岁的人口比例开始下降。自2011年-以后，人口红利消失的时段，是招聘2.0的时代。

春江水暖鸭先知，招聘难度的上升HR是由直接感受的。简历数在各个招聘渠道都开始下降，还是来看看最常见的3个渠道：

1. 招聘网站

最初的时候，网站受到的简历量可以满足企业的招聘需求，只有像保险业、直销业之类的企业才会搜索简历的方式来寻找求职者，所以搜索简历的方式不管是企业、HR和求职者的接受度都不高。所以如果收不到简历，HR宁可等几天。慢慢的，收到的简历越来越少，这就迫使HR不得不开始搜索简历。笔者2014年所在的公司，招聘部有几十人，最努力的专员，一个简历型的58招聘年费会员，一个半月用完。每天100多个电话。那时候我们的数据显示，在最终入职的销售中，主动投递和搜索而来的比例大约是1：1。

2. 人才市场

当时笔者所在的公司在北京、深圳都和山东的多个城市都有分公司，这些地方的人才市场参加招聘的企业人数往往比求职者还多。

3. 校园招聘

在社招效果降低的情形下，越来越多的企业开始到学校寻觅人力，往往是几千个公司争夺几百个校招的位置，呈现出几个特点：

1）学校开始对参加校招的企业设置门槛，优先选择知名企业、大企业、跟学校合作过或赞助过的企业，对一些浮躁的行业较为排斥甚至拒之门外（比如金融业）；

2）学校就业处的老师必须每年花经费维护；

3）参加招聘会的学生开始减少，而且学生简历不带，电话不留，工作不着急找，只看行情。

招聘渠道还呈现一个变化就是多元化，18年麦当劳等一些企业开始在抖音招聘，但本质上没有什么变化，只是增加招聘漏斗的入口。

企业招聘呈现的一些特点：

1. 人力资源成本和用工成本开始上升，原来采取人海战术的企业遇到了新的困难，利润率低的企业已经不能再采取人海战术，所有企业的都开始精简人员。

2. 结构性失衡的匹配现象越来越严重，一方面，企业招不到合适的人才，一方面，求职者招不到合适的工作。

3. 人才开始向竞争力强的企业聚拢，竞争力弱的企业经常出现无人可招，无人可用的尴尬场面，另一方面，大企业普遍设置学历门槛。

HR

招聘工作开始成为人力资源里最难的模块。招聘最明显的变化就是由原来的单向匹配，变成现在的双向匹配。原先是企业选人，现在求职者也开始有充分的空间来选择企业。

对HR来讲，原先的岗位要求已经不能适应环境变化，原先的选拔能力需要做加法和升级，HR必须具备跨界的能力，招聘2.0需要HR具备营销和销售能力。拿笔者前公司招聘部考核和淘汰举例。

背景：一个全国性的金融公司。需要大量招聘销售。

1.HR把求职者当做客户来对待，对招聘专员的考核要求跟电话销售雷同，要求每天的电话量和有效沟通，还有约访量，最多的时候部门考核要求是人均约访5个/天。

2.招聘专员的面试淘汰率是70%+。试用期淘汰率是60%+，跟销售的留存率差不多了。

营销式招聘是我在14年正式提出的观点，试用了几年时间，成绩斐然，每年都给公司招聘几千名销售入职，当时的销售工作时间是9：00-21:30，如果是5:30下班，这个数据差不多可以乘以1.5-2倍.当然，公司的支持也很重要。我们全国的招聘成本是市场上代理招聘价格的40%以下。

关于营销式招聘的一些重点，我在过往的文章中写过，不赘述了。要注意的是，招聘2.0是建立在招聘1.0的基础上才有可能建立的，是招聘1.0的升级版，核心是三匹配的反匹配，假如企业招聘1.0没做好，那么2.0的版本也很难建立。

总结：招聘2.0是将以客户需求为导向的销售技术导入招聘，HR匹配企业和求职者需求的招聘技术。

招聘3.0

我国自2016年开放2胎，人口增长率却没有达到预想的效果，这跟我国的环境有关。上图的人口分布图是建立在1胎基础上制作出来的，实际上自16年开始，真实的数据会发生变化，但是可以预见的是，在16年后出生的孩子毕业以前，也就是2038年以前，我国未来适龄劳动人口会继续下降。所有的企业都会直面这个问题，所有的组织都面临着人才争夺战。笔者觉得不太用担心那些让员工跪拜，或者互相打耳光的企业，市场会倒逼着他们倒闭或者改变，我们要做的是提高我国人力资源的整体素养。

我在培训招聘的时候，听到的最多的问题就是，李老师，我们老板不给底薪，让我招聘销售，我们公司位置太偏，招不到人。怎么办？实话实说，类似的问题我也解决不了，这不是营销式招聘能解决的。营销式招聘解决的是，优化招聘漏斗，增加整体入职率，主要是跟同档次的企业竞争人才，比如原先我们就挤兑的同行没有办法招人，只要是想干这个行业的，都会考虑我们公司。但是营销式招聘不可能把人从无到有变出来。 这也促使笔者了对招聘3.0开始思考。

所以招聘在2.0的基础上还需要升级，不过这次升级，就基本脱离招聘部本身的工作范畴了，是更高层次的人力资源管理人员的工作范围，招聘2.0聚焦的是招聘技术的提升，主要是横向跨界，招聘3.0必须是高度的提升，是本质的变化。

企业是盈利性组织，其本质是资源的投入产出比。企业要用人，需要投入资源，资源有多种表现形式，如底薪、提成、福利、奖金、晋升的机会、学习和培训、尊重、良好的文化氛围、等等，而这些资源，其实都是通过投入资金来转化的，比如企业文化，其实有相当一部分也是需要投入钱来打造的。根据四驱动力理论，人有获取、联系、学习、防御的驱动力。企业人力资源的一条主线就是企业如何满足人的需求，来激励人努力工作，从而获得高投入产出比的过程。所谓的阿米巴，就是一种量化投入产出比的工具。

人的欲望是无限的，不可能被无限满足，所以不可能每个企业都提供3万的底薪，也不可能都给员工提供五星级的工作环境，像华为、亚马逊、谷歌这样的企业毕竟还是少数派。 好在绝大多数人也心知肚明，不会要求完美企业，但于此同时会随时选择离开。就算是华为这样的企业，就算是任正非亲自留人，也依然会有员工离开，比如孔令贤，所以企业资源和员工的需求是一个动态的结合。

拿销售举例，底薪2500，提成5%，人均10万的业绩，和底薪4000，提成3.5%，人均业绩10万，对于企业和员工来讲，双方的付出和得到都是一样的，但是风险和机会成本却不一样。 4000的底薪更容易招到人，但是假如没有人才辨别机制，没有人才培养机制，没有成熟的业务模式，这些投入往往会血本无归，所以新公司往往都倾向于低底薪招人，只有有底气的公司才会给出高底薪，当然，庞氏骗局的公司不在内。

再拿福利举例，假使企业人均每月500的福利，怎么发才能让员工满意？企业偏就按交通补贴，员工打电话多就按话费补助，吃饭不方便就按照饭补，住宿不方便就按照住宿补贴。

再举例，对于劳资双方来说，工作和雇佣的过程都是充满风险的，拿销售来说，企业害怕招不到合适的人才，只有投入，没有产出，希望底薪很低，提成很高，员工希望提薪很高，提成么，最好也是高的。说白了双方都希望对方承担风险，实际上双方各承担一半比较合适，一味的希望对方承担风险，是没有办法得到对方的信任和忠诚的，风险和利润是永恒不变的正比，站在运动场上，天上掉个铁饼下来的几率比馅饼要大的多。

综上所述，企业在不同阶段需要采取不同的人力资源策略。

所以，如何让企业有限的资源满足员工无限的欲望，或者更准确地说，是通过调动公司资源，匹配和抓住求职者的需求，不管是物质的还是精神的，是招聘3.0的核心，这已经不再是招聘部甚至是人力资源部门能做的事情，这甚至需要企业最高负责人的参与。HR需要做的是收集、分析和优化。没有底薪能不能招到人？不是HR说了算，也不是老板说了算，是市场的供求关系和市场的整体环境说了算。

回到上文的问题，为何企业偏远？因为房租相对便宜。但是，谁愿意上下班花4个小时甚至更多的时间呢？实质上等于白加班2个小时，所以，要么设置班车，要么加底薪，要么搬家。在房租上省的钱，在人才争夺的时候都会还回来的，有可能还有加倍，这是思维方式的问题。企业经营中不能只考虑钱的要素，还要考虑人的要素。

有一本书叫《驱动力》，讲的是员工激励。现在，招聘也是一种驱动力，这种招聘力是企业能否吸引到人才的关键，是一家企业综合竞争力的体现，当然，想要有这种招聘力，企业有没有钱很关键，所以HR无论做什么工作，最终是要帮助企业的业绩和利润整体提升。只有这样，企业有充足的资源投入，来设计好和完善企业的招聘力，可以闪转挪移，在人才竞争中不落下风。

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