技术型公司经过发展壮大，跟着老板创业的技术骨干提拔成为了公司中高层领导。总经理提出了对于中高层领导进行管理能力培训的需求。楼主已经站在和总经理一起谋划如何做好这件工作，这是挑战也是个成长的好机会。

根据我们在教练过程中的实践，有针对性地提练后，可以这样操作：

一、建立培训准则或工作框架

中高层管理者的培训不是儿戏，是一个公司发展阶段一个关键的承上启下的一环，所以做这项工作，既要吃透老板的意图，又要对老板的诉求进行疏导。公司才成长起来，在初级阶段，楼主也在学习与成长阶段，建议最好能够系统谋划，而且在这个过程中，一定要用好外部力量，在高度层面拔高自己对管理者培训的认知层次，这样也便于未来在培训实施过程中有专业机构或专家帮着推动实施，这个绝非我们HRM或培训主管自己就能搞得定的，所以一定要建立准则。要不站在老板与管理层中间的HR，就会成为封箱里的老鼠两头受所不落好。

1、与高层密切沟通，吃透老板意图，并获得寻求外部支持的可能；

2、与外部专业机构或专家沟通，寻求帮助与合作；

3、与公司内部中高层领导充分沟通，了解困惑与需求，并赢得参与配合；

4、秉持简洁高效、有行为、结果可以被监测的原则；

5、摆正自己的位置，我们只是提供支持和思路和弹药，推动培训与问题解决的必须是管理者本人，我们要激发的就是管理层自己识别问题＼解决问题的能力与态度。

二、确定管理者培训目标

如果不能确定管理者培训要达成什么目标，我们什么也做不好，所以知道去向哪里做到什么程度很重要。

三、大量访谈

访谈是一件必须做的工作，我们做职能管理者，只有走出去，去到火热的工作实践中，去到每个管理者处，才能了解到第一手资料。毛主席说：“要想知道梨子的味道，你必须亲口尝一尝”。

我们访谈，必须有个提纲，要不是就会变成信马由缰的聊天，尽管聊天也挺好，但是对于开展工作而言，效率有些低下。

1、访谈的作用

一是为未来开展培训营造气氛；二是宣传公司将要对管理层进行管理能力提升培训；三是了解管理层现在面临的管理窘境与困难；四是摸清管理者现在存在的主要需求；五是让管理者看到公司愿意帮助他们迅速成长；五是传递公司重视专业更重视团队管理的诉求。

2、访谈提纲

姓名： 年龄：             入司时间：

专业： 毕业院校：       毕业时间：

部门： 任职岗位：

1）从技术骨干成长为部门领导还适应吗？觉得有哪些改变？

2）以前的干专业和现在干管理有什么最大的不同？

3）干专业转为干管理的过程，有哪三点是你最想解决的？

4）你在管理人员、工作、业绩目标中，现在采用了哪些办法？

5）你在跨部门沟通觉得还顺畅吗？有哪些觉得需要调整改善的地方？

6）如果我们有个系列培训，你觉得有必要吗？

7）这个系统培训课程，你觉得应该开哪些方面的课程？

8）你喜欢那些培训方式？

9）对于培训，你觉得如何才能保障效果？

10）你有什么好的意见或建议吗？

3、访谈对象

公司中高层管理者以及公司总经理、外部培训机构和专家，以及中高层管理者。顺序是先从总经理开始，最后通过对整个公司管理者访谈后，再回到总经理处，这个时候，我们楼主基本上就能拿出一个比较像模像样的培训框架来。

四、如何找准培训需求

培训课程千千万万，但是归根结底就是三大类培训，一是知识类培训，二是技能类培训，三是态度类培训。所以沿着这三个主线出发寻找培训需求并设计培训课程就万无一失了。

企业中高层管理者在自身影响力方面，培养人才梯队方面，关注目标与价值等方面都有或多或少都有些不足和缺陷。如何让中高层真正的成为企业的中坚力量？如何才能快速的成长？如何把管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高？如何把西方管理注重制度、东方管理注重人性，进行协调平衡？纵观几百年来工商业发展的历史，不难得出这样的结论：要造就可选择一个或少数几个好的管理者并不难，但要组织成一个精明强干、高效率、高水准的管理团队却不容易。所以在整个培训课程设计中，计划与目标、工作授权、督促与激励、团队建设、跨部门合作、沟通等都是培训的重点。

五、如何评估管理者能力

评估管理者能力分为两个部分，一个是培训前对管理者能力做评估；二是培训后对管理者能力做评估。

培训前对管理者能力的评估，我们当时采用了人才评价中心技术，通过第三方网络测评、无领导小组面试等进行，可将此作为一个关键资料进行分析、对比结果使用。

培训后评估，实际是可以通过两个方面实现。一是培训过程中，培训者每次参加培训结果的表现；二是未来半年或一年内业绩表现。

我们在实践中，是这样创新运用柯氏四级评估模型解决实际问题的，希望对HR朋友有帮助。

六、如何展开工作并得到老板满意

要想让老板满意，这四个部分一个也不能少。我们必须要能做到，一开始培训，参加培训的中高层管理者能够产生热烈反应，而不是呆若木鸡无所反应。二是进入到管理者培训过程中进入到学习的状态怎么样，这个是第二步的关键。

第三步的关键是，除了能有热热闹闹的培训场面和积极参与的学习状态，我们必须让管理者通过培训能够从行为上产生变化，这个行为变化包括：知识、技能与理念、态度都能够有明显的转变，呈现出不一样的工作气氛来。如果能够做到第三步，基本上就是个优秀的培训了。

如果想从优秀到卓越，这个对于培训的组织者与外部机构或专家而言都是个巨大的挑战。如果没有做好准备就算了。如果想在形式上做做，就做个绩效监测目标作对比就完善了。

当然，我们在实践中，如果要完成从优秀到卓越的跨越，我们在这个第四部分是动了很多脑筋的，必须要能够将参与培训者的业绩目标挂钩进行评估，数据证明是最好的证明。那当然做出这样的承诺，一般都会参与成果分享的，这个就不说了。

我们想要的无非是以下结果：

七、培训方式方法很重要

培训方式方法也是我们要考虑的一个重要方向，面对中高层管理者进行培训时，建议多用研讨培训法、案例培训法、轮岗培训等，现在行动学习法中的一些比较适宜中高层管理者的培训形式建议采用，比如沙盘模拟就能较好地调动成年人的自己动手参与培训的热情与动力，在实践过程中都收到过良好的效果。

比如在适宜于进行沟通培训，特别是跨部门沟通与合作的培训课程，如果是演讲式培训会准备得非常辛苦，但参与培训者收获有限。如果采用沙盘，一定会带来热火朝天、痛彻心扉的培训效果。最后，祝HR朋友们百尺竿头更进一步。

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