招聘其实并不简单。要么找不到合适的人，要么人家不来，要么来了以后各方面都不适应。而辞退人员又是一件很麻烦的事，搞不好还会遇上“讼棍”，其结果是赔了夫人又折兵。那么，怎样才能使大家皆大欢喜呢？——做好四个方面的匹配，是其中最主要的环节。

如果说坚持“合法性原则”是做好招聘工作的基础，那遵循匹配性原则就可以说是做好招聘工作的核心。对HR人员来说，匹配性原则体现的是专业水准。

1、“个人-工作”的匹配

主要考察两个方面：一是应聘者的岗位胜任性。如是否具备所需的知识、能力、经验等，避免招聘到不胜任的人；二是应聘者是否留得住。此时要权衡的是目标岗位的价值和发展前途，及其与应聘者能力素质、志向抱负之间的相容性。如果岗位的价值不大（比如门卫），而应聘者能力出众（比如刚刚退役的优秀特种兵），那贸然录用可能的结果只能有两个：要么此人不来报到，要么到岗时间不长就走人。招的人不能干，或者难干的人在试用期就跳槽，应该说都是招聘主管的错。

2、“个人-团队”的匹配

主要考察应聘者与既有团队成员的匹配性。诸如：性格上是否相容？知识、能力、经验等是否互补（招聘太多相似的人，大家的才能利用率都会降低）？工作节奏是否融洽？等等。为了确保“个人-团队”的匹配性，可以由HR人员初步筛选，再由用人部门最终决定录用对象。

3、“个人-组织”的匹配

主要考察应聘者个人与组织文化、发展方向和发展目标等方面的匹配性。举个例子：如果某位员工能力出众，偏爱责权分明，喜欢独立负责，而不喜欢事事请示汇报，非常厌恶“你推我让”、“虚情假意”。那传统大型国企的招聘官在做出录用决策前，就应该反复推敲这样一个问题——“以他这样的风格习惯，能融入到本公司中来吗？”

4、“个人-职业”的匹配

主要考察应聘者个人的性格、动机与所求职职业的匹配性。谈到“个人-职业”的匹配性，就不得不提在职业生涯规划领域具有举足轻重地位的“职业锚”（career anchors）理论。该理论的产生，主要归功于美国麻省理工大学斯隆商学院的著名企业文化专家、职业指导专家埃德加·施恩（Edgar H. Schein）。他所领导的研究小组，在对44名MBA志愿者进行了长达12年的职业生涯研究之后，最终提出了职业锚理论。

“锚”是使船只停泊定位用的重要器具，而“职业锚”则是人们在选择职业时所围绕的中心，是指一个人很难放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。研究表明，“职业锚”出于个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合，它并非与生俱来，而更多的是“自我意向的一个习得部分”，即从后天经验和学习中获得。

职业锚强是个人同工作环境相互作用的产物，用一句经典的话来说，就是“性格选择职业，职业加深性格”。举例来说：虽然猴子也会游泳，但一旦有机会，它还是更愿意在树上待着。在此例中，“在树上待着”就是猴子的“锚”。再举个例子：一位生性喜欢冒险、追求成就、喜欢与不同人接触的员工（姑且称之为“张三”），也许文字功底不错、办公软件熟练，非常胜任办公室文员的工作（“人-岗”匹配），但他的职业锚在于“销售”，让他做办公室文员，他迟早有一天会跳槽离开，去寻找自己的心中的“锚”（职业定位）。

当然，尽管职业锚具有很强的稳定性，但它还是会随着情境的变化而慢慢发生改变。还以“张三”为例：年轻的时候，张三喜欢刺激、冒险、做销售，等他慢慢变老的时候，就很有可能追求稳定、体面、离家近，此时他也许会非常愿意接受一个远离销售一线的市场部经理的职位。

“四个匹配”虽然看似“理论性很强，实战性很差”，但如果你在招聘时常常主动这么想，然后慢慢去这么做，这些看似偏理论的东西也就慢慢内化于心、外化于行。然后，你就成为了一个看似不动声色的招聘高手！

摘自：周施恩：《人力资源管理高级教程》，清华大学出版社，2017年4月版。