“成者王，败者寇”，中国人喜欢以成败论英雄，这就是典型的结果思维，利润最大化是组织追求的结果，因此，尽管失败风险大，但组织还是非常重视绩效考核，但多数组织都忽略了过程，没有过程的规范，员工就是“八仙过海、各显神通”，只会有极少数的员工会达到绩效指标。组织是一个团队，只有大多数人绩效达标，才有可能使组织利润最大化。过程与结果是矛盾与对立的统一体，是一对孪生兄弟，相辅相成，过程和结果达到平衡状态，则过程和结果统一， 没有达到平衡，则是对立体。结果是组织的绩效指标，过程是组织规范的流程。
一些企业绩效考核选择了KPI作为组织绩效考核的工具，但由于流程不规范，最后导致失败。KPI指标分解流程是先将组织指标分解到部门，部门分解到岗位。分解指标最基本的要求是上下达到一致认同，分解指标的过程本身就是一个流程，如果流程不规范，将指标分解到岗位可能就是一个很难的过程，这一点笔者是深有体会的，不知从事绩效考核同行有何感受。大家可以试想一下，如果组织岗位职责清晰、流程规范、数据来源准确，分解KPI指标相对而言是非常简单的事情。举个例子：采购岗位的KPI指标有采购计划达成率、采购一次产品合格率等，采购计划达成率、采购一次产品合格率与研发、工艺、品管、仓库、生产计划都存在一定的关系， 如工艺参数的不准确、仓库的周转期不达标、生产计划经常无故更改、品管检验判定没有标准导致失误或检验不及时等因素都会影响到采购指标的达成，试想一下，由于其他部门因素影响本岗位的指标达成，你会接受这个绩效指标吗？我想我是不会的，即使接受也是表面接受，不是真正当回事，而这些都不是绩效考核的初衷，这也不是组织想要的，也是绩效考核失败的前兆，试问，这样的绩效考核有什么意义呢？
因此，流程规范是绩效考核的基础，让流程说话,就解决来了岗位的“后顾之忧”，这样分解目标会更容易一些。刚开始，我也以为流程很神秘，但读过张国祥老师《用流程解放管理者》书后，再加上和张老师一起给企业做流程优化项目后，才感觉到流程并没有那么神秘。流程就是做事的先后次序的界定，以客户为价值、员工平等为基本原则，老板放下“帝王思想”，积极对下属授权，信任员工，培养员工，对组织流程进行全面梳理，使流程规范,然后建立与之对应的绩效管理和健康向上的企业文化,为之保驾护航。
综上所述，流程规范是绩效考核的基础，流程规范是地基，是企业管理最基础的工作，地基打牢了，再进行绩效考核，方能真正推动绩效考核！一家之言，欢迎大家多提意见。
作者：赵云阳于上海
2012-10-19
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