为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制2016年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。

一、企业人力资源的状况

截止 2016年12月15日，公司员工总人数72人，其中总公司22人，哈量子公司10人，华凯电能公司31人，巴特瑞公司7人，临沂华凯2人，为保证数据的可分析性和可靠性，本报告对全公司人力资源进行分析。

（一） 公司人力状况统计报表

从以上公司人力资源统计表分析可以看出：

1、公司从业人员学历在大专及以上的人数占总人数的78%，从业者职业素质得到了很好的提升，符合科技型企业人员发展战略。

2、公司从业人员平均年龄为：39.5岁，高层管理人员平均年龄为：51岁，公司没有年龄25岁以下员工，体现出企业员工年龄结构不够合理，缺乏年轻人的活力和创造性。

3、公司研发、设计团队，硕士及以上学历人员偏少，基层研发人员以本科为主。

4、公司男女比例不均衡，女性员工偏少。建议在文职、内勤、等工作，加大女性职工的招聘趋向。

5、公司2016年新入职员工较多，从公司企业文化角度出发，建议多做相关培训，使员工认同企业文化与战略发展。

（二） 2016年公司人力资源数据

1、人员净增长率=50%

2、人员流动率=15.7%

3、2016年新入职人员分布

4、人员离职率=12.5%

（三）公司组织结构图

2016年公司初步实现集团化管理趋向，现有五家子公司，公司总部下设财务、行政人事、研发中心，辐射型的管理子公司相关业务。

二、企业人力资源问题分析

1、公司虽然有先进的管理理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识

公司缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

2、公司未形成全员参与人力资源管理概念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

3、人力资源部门存在的问题

公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系，社保关系等事务性工作，事务性工作占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

4、人力资源规划

    缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。

公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。

人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

5、工作分析

    现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。         

我公司目前现状是。未开展规范的、科学的、全面的工作分析。

部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。

公司总部有6个部门（行政人事部、办公室、财务部、巴特瑞公司、哈量子销售部、研发中心），没有对部门进行部门职责的科学拟订。

6、招聘与选拔

公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求用人部门根据实际需要，向人力资源部门递交《人员需求申请表》，并注明需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等，但执行力度不够。

招聘渠道主要集中在网络招聘，以“外部输入”人才为主，对于公司内部人才选拔做的较少，使员工得不到全面的锻炼，成长曲线单一，不适合公司战略发展的用人需求。

7、培训开发与职业发展

公司拟订的培训大纲和培训计划，尚未完善和实施。公司每年投入到员工培训方面的经费不多，培训效果不佳。

年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系。

8、绩效考核

绩效考核是衡量公司各部门及员工工作表现及工作进度的标尺。然而我公司现在尚未实施绩效考核制度及绩效考核方法。

9、薪酬

薪酬激励体系是公司较为薄弱的环节。有的员工对薪酬分配制度不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较，对自身的价值、贡献及产出没有明确认知。

10、文化建设

企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。

至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层起并没有多大的认识，团队意识虽强，但缺乏公司整体的文化认同和情感认同，基层员工并不了解公司文化，同时也认为企业文化是企业高层管理的事情，并未积极参与。