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?如何做一个高效的HR,不单单是HR一个人的事

?如何做一个高效的HR,不单单是HR一个人的事


  初遇这个题目,仔细想想觉得也蛮大的一个话题,没什么很具体的逻辑思路,也就随便谈谈自己从事hr以来的一些点点滴滴,抛砖引玉吧。


  一、深具决心的节点控制是hr日常工作效率的保障

  企业hr六大模块的日常工作,时间节点的设置是非常必要的,不少hr认识不到时间节点的控制的重要性,觉得遇事衡量一下轻重缓急,然后尽快完成就可以,实际上就会导致时间安排不当,最终手忙脚乱,甚至会影响你工作方法的选择和工作结果。

  我举一个例子,某企业某新增职能岗位招聘效果一直不理想,老板也追的很急,hr就来问我,为什么我们花了很大的精力在招聘上面,面试的人也很多,但是老板就是不满意,人也招不到。我回答说,因为你们没有跟老板确认一个具体的招聘目标,这个目标包括到岗时间和胜任者的最低要求,宁缺勿滥的想法是很好,但实际操作中,没有明确的时间节点控制,就会坠入到追求完美的陷阱里面,考虑的往往不是满足工作的需要,而变成了没有让人不满意的地方,如果你们可以确认一个到岗时间,hr就可以对所有的应聘人员进行面试评分,到时间择优录取,那起码我们可以达到工作顺利开展的目的。

  其他的hr日常工作也是如此,缺乏严格的时间控制概念,就会缺乏目标感和急迫感,模糊的时间观念让很多hr在安排工作时产生错误认知,工作上面忽紧忽松,工作配合上面差错连连,纠正成本成为hr工作效率的最大阻碍。


  二、每一个管理人员都是团队的hr工作分担者

  从我的角度看来,企业的管理人员都应该是hr团队的组成人员,每一个高管应该是企业文化的倡导者和践行者,每一个中层管理人员应该是人力资源专家和人力资源政策的践行者,而hr部门应该是hr工具的提供者。一个企业的hr建设成果,是所有管理人员一起努力的结果,而不是hr一个部门的责任。

  我遇到过一家新三板的上市企业,公司从21世纪初白手起家成长为行业龙头,产品一直比同行竞品贵50%,而且公司禁止员工采取任何的灰色手段争取订单,在这样的前提下支撑他们走到行业最顶端的就是他们的团队管理以及衍生出来的企业文化。老板根据团队建设的角色构想构建了决策组委会,公司采取直线式管理,每一个组委会成员负责一块职能。HR部门确定hr政策和可用工具后,每条职能线都会自行安排培训,绩效考核及结果运用,并在和hr部门的充分沟通后,对招聘岗位给出宽带工资的意见。每个职能线都从组委会成员开始倡导企业文化,企业口号及愿景。在这样的情况下,总部的hr部门算上hr总监只需要4个hr充当hr专家的角色,而全国的企业人数2000人。

  当然上面的例子比较极端,但不可否认的是,任何一个正规企业的中层管理人员,作为团队管理核心,都应该具备基础的hr知识,并扮演团队中的hr专家角色,这不仅有利于hr政策的推进,而且团队的正常运行会极大的减少hr的重置成本。很多部门的负责人觉得人力资源就是人力资源部门的事情,对下属管理只管业务,不顾下属心理状态,导致部门流动异常,又不理解招聘工作,对应聘人员面试颐指气使,绩效考核时关系好的高分关系差的低分,hr部门不得不花费大量的工作量在纠正成本上面,又如何能提高工作效率呢。


  三、对专业知识必须保持最高的尊重

  无论是否科班出身,都会有不少hr抱有实践高于理论,或者觉得现在的hr知识已经满足企业现在的需求,而对hr的系统知识缺乏必要的求知欲。

  Hr理论作为一个舶来品,你不得不承认的是,hr在国内的现状就是理论指导实践。如果说无法实践的理论是空中楼阁,那么没有理论指导的实践就是没有方向原地打转。

  而相对来说,个人认为缺乏理论指导会显得更加可怕。我不认为有真正无法实践的理论,只是根据企业的管理现状不同,和企业对于人力资源的重视程度不一,我们需要根据实际情况设置阶段性的人力资源发展目标来向优秀的人力资源目标迈进,但是缺乏优秀正确的理论指导,却会让你很难在现有的人力资源工作的基础上进行突破和正确的改变。


?如何做一个高效的HR,不单单是HR一个人的事

Jane2022

3楼 Jane2022

支持 !希望也得到你的支持哦

2016-12-23 11:27:42 回复 赞(0)
Joylin余晓玲

2楼 Joylin余晓玲

第一点在实际执行中有点难,但理性来分析确实如此,主要还是看用人部门管理者的性格。后两点其实是核心,尤其是第二点,其实才是HR工作成效的要义,HR真正意义上的高效并非是手头上的工作和项目如何做得又快又好,而是让各部门的管理者真正承担起其人力资源管理的职责。点赞

2016-11-24 10:33:19 回复 赞(0)
茅班班

1楼 茅班班

#赞赏# 谢谢投稿征文,分享自己的点点滴滴,特此10茅豆奖励!

2016-11-04 17:22:57 回复 赞(0)

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