人力资源职能部门因其在组织领域中的作用缓慢而受人批评而被惯常批评。心怀不满/不满的员工感到沮丧，他们认为人力资源职能是领导职责的“执行者”，却无能减轻了他们的担忧。

“组织内部的不满/抱怨通常是通过公司的小道消息放大的，甚至甚至怀疑领导层采取的积极措施?！?/span>

关于组织人力资源职能部门在安排所有关键利益相关者和激励组织卓越计划方面的能力的非正式对话中，这种思维方式通?；崆质醋橹诓康氖科⑾魅跗渚赫攀?，这可能对试图跟上数字世界的残酷步伐产生严重后果。

因此，对于进步型组织的领导者来说，使人力资源职能部门能够更快地应对不断变化的员工期望，对业务要求做出快速响应，以使其与有价值的竞争对手保持同等领先地位变得越来越重要，以下因素进一步增强了人力资源敏捷性的理由：

发现未知人才

这反映了当前员工队伍中技能最大化的需求，这需要敏锐的探索和积极的鼓励，以帮助他们在更宽的带宽上发现/展示自己的能力。

建立适应性和道德文化

这反映了多代员工队伍中根深蒂固的核心价值观，这是员工敬业度和价值驱动型计划的主要来源，以建立一个更具凝聚力的工作场所。

发展学习型组织

这反映了功能的增强，这些功能可在组织结构中强大地注入技能和专业知识，同时为不断丰富知识库奠定了坚实的基础。

促进员工流动

这反映了雄心勃勃员工的职业生涯优化，他们致力于通过积极适应破坏性影响来扩大自己的技能范围并以积极的心态适应变化，例如，通过在工作场所加入支持AI的实体来主动调整其职业发展道路。

应用科学和基于事实的分析

这反映了决策的完善，这是由于采用科学方法与基于事实的分析相结合来承担已计算的风险，最大程度地减少了可能导致严重后果的错误判断的机会。

因此，提出了以下“ STREAM”框架，可用于阐明实现和实现可持续的HR Agility的途径：

正式方法：

员工调查、专门小组、离职面谈、头脑风暴会议、绩效考核会议、管理评审会议、工会申诉/谈判会议、人力资源事故/纪律报告、行业/竞争对手/功能基准、相关学术研究评论、适用法律审查、工作场所改善方法，例如改善，质量圈，5S，建议方案等。个别辅导会议、主要利益相关者的正式反?。突?，供应商，股东，同行，同事，监管者等）、心理测验/员工分析、敏捷化训练、举报人热线、干预/变革影响审核/研究，例如裁员，技术整合，就业公平研究，组织公正研究，高层领导变动，人力资源审核，组织重组影响研究，并购研究等。

非正式方法：

导师、企业社交活动、午餐聊天、员工联谊旅行、社交媒体监控、员工参与活动、网络监控、企业活动志愿监督、支持网络非正式反?。胰?，朋友，熟人等）、与高级管理人员一起打开问答论坛等。

它要求认真收集真实数据，并将其有意义地转换/汇编为可行的信息，从而可以帮助进行全面分析以做出明智的决策。

人力资源敏捷性“ STREAM”框架：S简单不做描述

1、记录（T）阶段

这是指对研究阶段中突出显示的问题和相关发现进行优先排序。它要求制定期望的目的和目标，以及将相关信息的结构化为正式报告，以清晰，无错误且可表达的方式统一格式，以供所有关键利益相关者使用，以利于审核和讨论。

2、中转（R）阶段

这是指在记录阶段向所有主要利益相关者传达正式报告。它要求以公开，透明和建设性的方式进行分发，并诚挚地邀请您回答任何相关问题，以建立有力的“认可”并为期望的目标达成共识。

3、参与（E）阶段

这是指对所需资源的渠道化，优化和利用，以便根据在中继阶段已分发的期望目标/目标启动适当的措施/行动计划。它要求采取审慎的运营计划，并采取适当的风险评估/缓解措施，以评估可用方案的有效性，在有能力的领导下选择合适的团队，定义关键的里程碑/绩效指标，与所有相关利益相关者及相关人员进行紧密协调/协作监控机制。

4、达到（A）阶段

这是指确保，确保和确认与参与阶段期间制定的预期目标/目标和运营计划相一致的结果。它要求及时审查关键的里程碑/性能指标，并采取适当的纠正/预防措施，以防止偏离期望的措施。

5、维持（M）阶段

这是指利用前几个阶段的重要教训来系统化，维持和完善整个过程。它需要诚实的自我反省和全面的审查，从而做出坚定的承诺，即通过人力资源职能部门不断改善其他职能部门的“客户体验”。它还包括及时丰富所有团队成员可以公开访问的知识库。

前面提到的“ STREAM”框架的一些关键驱动因素如下：

坚定而坚定的领导支持

多渠道清晰沟通

合作与合作

主动和有意义的举措

富有建设性和深刻见解的反馈

高效有效的解决方案

一致而审慎的监控

及时和诚实的评论

灵活的创新思维模式，例如人力资源突击队。

人力资源敏捷性是一种授权体现，反映了企业领导层对人力资源职能部门超越常规主义的“噪音”并成为公认的组织成功战略合作伙伴的能力的信心。它不会在真空中发生，并且需要人力资源专业人员以高水平的健康和正念来运作，因为将敏捷性期望附加到本身需要救世主的职能上是没有意义的。数字世界的要求很高，并且发展迅速，同时通常会留下松懈的业务顾虑，而这些顾虑未能充分利用HR Agility作为变革性成功的催化剂。

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