一本道,跳舞机歌曲,特级做A爱片久久久久久,性别饥饿妈妈

HR变革如何破局？

人力资源方法论 2023-12-15 14:52 317 阅读

作者：McKinsey

来源：人力资源方法论（ID：HR-Method）

一、企业面临3个挑战
1、新业务亟待破局。原有业务增长放缓，尚未找到“第二增长曲线”，亟待打造利润新增长点和构建多元业务生态；
2、生产关系急需理顺。运营效率下降，出现“大企业病”，决策链条过长，管理机制僵化，运作效率低；
3、人才问题急需解决。组织活力不足，人才梯队“青黄不接”，没有人可用，员工动力与活力下降。
在主战场压力和新战场动力的驱动下，组织需要变革，HR团队如何在变革中革命和破局，应该发挥什么样的作用，如何让团队产生价值？
二、HR面临3个挑战
1、脱离业务，僵化强硬
公司业务变革挑战完毕后，便开始着手进行组织和人才挑战。例如，寻找组织所需骨干人才，调整能力结构及文化氛围适配等，这些问题并未得到HR的有效承接。以总部HR为例，由于缺乏对基层业务实际的深入了解，出台的各项政策机械教条，未能满足不同人群的差异化管理需求。组织缺乏有效的方法判断HR政策效果欠佳究竟是落地执行问题，还是顶层设计问题，也缺乏有效的数据分析能力进行决策支持。在有效需求调研欠缺的情况下，HR政策制定过程不甚客观，领导急于出成果，政策容易成为“拍脑袋”政策。政策沟通过程缺乏透明度，“口头文化”盛行，员工对政策存疑或需要提建议时，找不到正式的反馈渠道。
2、能力摊薄，手段落后
随着业务规模的不断扩张，业态变得愈发多样且复杂。HR能力被摊薄，知识沉淀不够，在战略解码、组织设计、领导力发展、变革管理、数据分析能力等方面存在明显短板。HR数字化建设以被动响应为主，碎片化和烟囱式建设缺乏整体规划与治理，影响客户体验并导致数据流断点，无法支撑数据驱动的运营和决策。
3、各自为政，疲于奔命
端到端HR服务职责不清，各?？楦髯晕?，协同机制不畅，目标不统一，导致价值衡量标准缺失，成就感低。HRBP概念泛化，一线HR人员在组织关系上基本均属HRBP类，职责范围定义不明，导致不少HR人员仅承担招聘、员工关系等事务性工作。
三、破局思路：建立市场化HR
1、回归商业本质，建立市场化HR
用商业逻辑看待HR：商业的本质是交易，价值虽因人而异，但交易能够体现商品的价值。只有客户认可该商品的效用或效益，并且愿意为之买单，才能证明并体现该商品的价值。经营者需要明确针对目标客户的价值主张，并匹配有针对性的产品和服务。同时还需持续推进降本增效，在不断提升其产品和服务竞争力的同时，降低交易成本。
2、转型思路
基于回归商业本质的理念，明确了HR转型的整体转型思路：
价值牵引：以“服务对象（团队及人群）”为主轴明确HR价值主张（利益点承诺），基于“业务场景（如业务性质、区域、项目、发展阶段等）”提供与业务流程集成的HR产品及服务；
能力驱动：聚焦客户导向、产品思维、敏捷协同、赋能等主题，打造HR核心能力；
敏捷交付：引入敏捷运作机制，升级“三支柱”，按能力组合进行联合作战，让HR产品与服务触手可及；
服务运营：以“IT即服务、专业即服务、团队即服务”的方式，多渠道快速响应业务需求。
四、聚焦议题：HR价值衡量体系
为了更好说明HR的价值主张并衡量其交付成果，需要建立结果及过程指标的HR价值衡量体系。结果类指标主要从以下三个维度衡量HR价值：
维度1：战略目标及影响力，确定服务对象及价值主张，识别对业务的影响；
维度2：人才资本有效性，衡量组织健康度及人才使用效率；
维度3：HR运营效率，反映HR服务运营水平。
维度1：战略目标及影响力
企业经营需要为董事会、投资人、客户、合作伙伴、社区等外部利益相关方创造价值。为了支撑企业实现战略目标和影响力，该企业HR围绕不同利益相关方的价值主张，明确了价值创造重点：
对董事会/投资人：HR需通过人效管理，帮助企业提升利润水平；
对客户：HR需提升员工客户服务行为的有效性，助力企业提升市场份额；
对社区及监管机构：HR需保障员工行为合规，为企业建立声誉价值；
对生态圈及合作伙伴：HR需提高员工合作效果，帮助企业塑造合作价值。
※优化人效管理
该企业从业务板块、岗位职能、用工类型等多个维度，对人均净利润（即净利润/员工数）和元均营收（即营业收入/总薪酬成本）等人效指标进行分析，识别人效提升机会点，制定提升目标，并测算提效对该企业净利润的影响。
※提升客户服务有效性
识别了各业务板块N类客户需求场景、N个重要触点，以及N项有效提升客户体验的人员关键行为（即“服务有效行为”）?；谡庑┕丶形?，拆解了客户需求，并将其与相关人员指标进行连接，定期评估和识别HR在提升客户满意度方面可采取的行动。
维度2：人才资本有效性
HR作为组织健康的诊脉人和人才配置的主责人，需要持续提升组织健康度和人才使用效率，帮助企业有效开发人才资本。
※改善组织健康度
研究表明，组织健康与业绩呈正相关。从组织健康表现来看，表现排名靠前25%的公司所实现的股东回报，是后25%公司的近三倍。纵观那些重视并努力改善组织健康度的公司，在6~12个月内，其业绩表现也有显著上升。
※提高人才使用效率
人才是企业最重要的资本，让优秀人才与关键岗位相匹配是HR的重要职责。分析公司业绩增长驱动因素与岗位承接，识别实现公司战略所不可或缺的3%关键岗位，通过完善关键岗位画像、人才测评与人岗匹配，明确关键岗位人才任用与发展安排。
维度3：提升HR组织效性
HR作为服务提供者，其服务是否让客户感到效果好、体验佳，以及HR自身的运营成本是否合理，都是衡量HR运营有效性的重要维度。该企业从运营成本、活动有效性和服务交付三方面进行了指标设计。
※提升HR组织效能
为企业HR部门设计不同的成本分摊法。总部HR采用人员配比法，通过对标领先企业和自身历史数据，规划不同类型HR的服务配比区间。业务HRBP采用成本分摊法，由业务承担HRBP成本，牵引BP打造高效、精干的队伍。HRSSC采用相对市场化的模式，制订以按量计价的方式向业务单元提供入转调离，算发薪社保缴纳等共享服务。HRBP在其服务的业务单元的预算范围内有权择优使用总部的非管控类的咨询服务或者市场上的专业外部服务商，有效提高了业务处理速度和员工服务体验，实现大幅度降本提效。
※突破HR服务交付
在对HR服务交付进行评估时，主要关注整体调研和具体HR部门评价两方面。
在整体层面上，该企业每年开展两次NPS（净推荐值）调研，邀请员工从效率、质量和体验等方面，对包括HR在内的公司职能平台进行整体和单项服务的满意度打分，并说明对公司的宣传意愿、留任意愿和努力意愿。HR与业务管理者将共同对调研结果进行深挖分析，找出提升HR服务能力和员工满意度的突破点。
在具体层面上，企业会定期评估各HR部门提供的产品和服务与内外部市场需求的匹配度，并观察是否有客户愿意为之买单。
通过建立HR价值衡量指标体系，让业务管理者更为直观地看到了HR的价值，从而提升了HR团队与业务团队的工作协调性。用市场化视角审视其价值定位，与企业管理者就客户价值主张和HR价值衡量方法进行讨论，达成共识。围绕价值牵引、能力驱动、敏捷交付，以及数字运营原则来推动市场型HR转型。

(本文来源人力资源方法论（公众号ID：HR-Method），如有侵权请联系删除)

下载APP
扫码下载APP
三茅公众号
扫码添加公众号
在线咨询
扫码在线咨询
消息
关注
粉丝
正在加载中
猜你感兴趣
换一批
评论和点赞
59452
企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别，因为人才和普通劳动力，本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
评论和点赞
59452
企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别，因为人才和普通劳动力，本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
评论和点赞
59452
企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别，因为人才和普通劳动力，本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
评论和点赞
59452
企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别，因为人才和普通劳动力，本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
评论和点赞
59452
企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别，因为人才和普通劳动力，本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
更多
消息免打扰
拉黑
不再接受Ta的消息
举报
返回消息中心
暂无权限
成为三茅认证用户，即可使用群发功能~
返回消息中心
群发消息本周还可群发  次
文字消息
图片消息
群发须知：
(1)  一周内可向关注您的人群发2次消息；
(2)  创建群发后，工作人员审核通过后的72小时内，您的粉丝若有登录三茅网页或APP，即可接收消息；
(3)  审核过程将冻结1条群发数，通过后正式消耗，未通过审核会自动退回；
(4)  为维护绿色、健康的网络环境，请勿发送骚扰、广告等不良信息，创建申请即代表您同意《发布协议》
本周群发次数不足~
群发记录
暂无记录
多多分享，帮助他人成长，提高自身价值
群发记录
群发文字消息
0/300
群发
取消
提交成功，消息将在审核通过后发送
我知道了
您可以向我询问有关该内容的任何信息，或者点击以下选项之一：
{{item}}
三茅网出品，免费使用
复制
全选
总结
解释一下
延展问题
自由提问

HR变革如何破局？

人力资源方法论2023-12-15 14:52
317 阅读

作者：McKinsey

来源：人力资源方法论（ID：HR-Method）

一、企业面临3个挑战
1、新业务亟待破局。原有业务增长放缓，尚未找到“第二增长曲线”，亟待打造利润新增长点和构建多元业务生态；
2、生产关系急需理顺。运营效率下降，出现“大企业病”，决策链条过长，管理机制僵化，运作效率低；
3、人才问题急需解决。组织活力不足，人才梯队“青黄不接”，没有人可用，员工动力与活力下降。
在主战场压力和新战场动力的驱动下，组织需要变革，HR团队如何在变革中革命和破局，应该发挥什么样的作用，如何让团队产生价值？
二、HR面临3个挑战
1、脱离业务，僵化强硬
公司业务变革挑战完毕后，便开始着手进行组织和人才挑战。例如，寻找组织所需骨干人才，调整能力结构及文化氛围适配等，这些问题并未得到HR的有效承接。以总部HR为例，由于缺乏对基层业务实际的深入了解，出台的各项政策机械教条，未能满足不同人群的差异化管理需求。组织缺乏有效的方法判断HR政策效果欠佳究竟是落地执行问题，还是顶层设计问题，也缺乏有效的数据分析能力进行决策支持。在有效需求调研欠缺的情况下，HR政策制定过程不甚客观，领导急于出成果，政策容易成为“拍脑袋”政策。政策沟通过程缺乏透明度，“口头文化”盛行，员工对政策存疑或需要提建议时，找不到正式的反馈渠道。
2、能力摊薄，手段落后
随着业务规模的不断扩张，业态变得愈发多样且复杂。HR能力被摊薄，知识沉淀不够，在战略解码、组织设计、领导力发展、变革管理、数据分析能力等方面存在明显短板。HR数字化建设以被动响应为主，碎片化和烟囱式建设缺乏整体规划与治理，影响客户体验并导致数据流断点，无法支撑数据驱动的运营和决策。
3、各自为政，疲于奔命
端到端HR服务职责不清，各?？楦髯晕撇怀勘瓴煌骋唬贾录壑岛饬勘曜既笔В删透械汀RBP概念泛化，一线HR人员在组织关系上基本均属HRBP类，职责范围定义不明，导致不少HR人员仅承担招聘、员工关系等事务性工作。
三、破局思路：建立市场化HR
1、回归商业本质，建立市场化HR
用商业逻辑看待HR：商业的本质是交易，价值虽因人而异，但交易能够体现商品的价值。只有客户认可该商品的效用或效益，并且愿意为之买单，才能证明并体现该商品的价值。经营者需要明确针对目标客户的价值主张，并匹配有针对性的产品和服务。同时还需持续推进降本增效，在不断提升其产品和服务竞争力的同时，降低交易成本。
2、转型思路
基于回归商业本质的理念，明确了HR转型的整体转型思路：
价值牵引：以“服务对象（团队及人群）”为主轴明确HR价值主张（利益点承诺），基于“业务场景（如业务性质、区域、项目、发展阶段等）”提供与业务流程集成的HR产品及服务；
能力驱动：聚焦客户导向、产品思维、敏捷协同、赋能等主题，打造HR核心能力；
敏捷交付：引入敏捷运作机制，升级“三支柱”，按能力组合进行联合作战，让HR产品与服务触手可及；
服务运营：以“IT即服务、专业即服务、团队即服务”的方式，多渠道快速响应业务需求。
四、聚焦议题：HR价值衡量体系
为了更好说明HR的价值主张并衡量其交付成果，需要建立结果及过程指标的HR价值衡量体系。结果类指标主要从以下三个维度衡量HR价值：
维度1：战略目标及影响力，确定服务对象及价值主张，识别对业务的影响；
维度2：人才资本有效性，衡量组织健康度及人才使用效率；
维度3：HR运营效率，反映HR服务运营水平。
维度1：战略目标及影响力
企业经营需要为董事会、投资人、客户、合作伙伴、社区等外部利益相关方创造价值。为了支撑企业实现战略目标和影响力，该企业HR围绕不同利益相关方的价值主张，明确了价值创造重点：
对董事会/投资人：HR需通过人效管理，帮助企业提升利润水平；
对客户：HR需提升员工客户服务行为的有效性，助力企业提升市场份额；
对社区及监管机构：HR需保障员工行为合规，为企业建立声誉价值；
对生态圈及合作伙伴：HR需提高员工合作效果，帮助企业塑造合作价值。
※优化人效管理
该企业从业务板块、岗位职能、用工类型等多个维度，对人均净利润（即净利润/员工数）和元均营收（即营业收入/总薪酬成本）等人效指标进行分析，识别人效提升机会点，制定提升目标，并测算提效对该企业净利润的影响。
※提升客户服务有效性
识别了各业务板块N类客户需求场景、N个重要触点，以及N项有效提升客户体验的人员关键行为（即“服务有效行为”）?；谡庑┕丶形?，拆解了客户需求，并将其与相关人员指标进行连接，定期评估和识别HR在提升客户满意度方面可采取的行动。
维度2：人才资本有效性
HR作为组织健康的诊脉人和人才配置的主责人，需要持续提升组织健康度和人才使用效率，帮助企业有效开发人才资本。
※改善组织健康度
研究表明，组织健康与业绩呈正相关。从组织健康表现来看，表现排名靠前25%的公司所实现的股东回报，是后25%公司的近三倍。纵观那些重视并努力改善组织健康度的公司，在6~12个月内，其业绩表现也有显著上升。
※提高人才使用效率
人才是企业最重要的资本，让优秀人才与关键岗位相匹配是HR的重要职责。分析公司业绩增长驱动因素与岗位承接，识别实现公司战略所不可或缺的3%关键岗位，通过完善关键岗位画像、人才测评与人岗匹配，明确关键岗位人才任用与发展安排。
维度3：提升HR组织效性
HR作为服务提供者，其服务是否让客户感到效果好、体验佳，以及HR自身的运营成本是否合理，都是衡量HR运营有效性的重要维度。该企业从运营成本、活动有效性和服务交付三方面进行了指标设计。
※提升HR组织效能
为企业HR部门设计不同的成本分摊法。总部HR采用人员配比法，通过对标领先企业和自身历史数据，规划不同类型HR的服务配比区间。业务HRBP采用成本分摊法，由业务承担HRBP成本，牵引BP打造高效、精干的队伍。HRSSC采用相对市场化的模式，制订以按量计价的方式向业务单元提供入转调离，算发薪社保缴纳等共享服务。HRBP在其服务的业务单元的预算范围内有权择优使用总部的非管控类的咨询服务或者市场上的专业外部服务商，有效提高了业务处理速度和员工服务体验，实现大幅度降本提效。
※突破HR服务交付
在对HR服务交付进行评估时，主要关注整体调研和具体HR部门评价两方面。
在整体层面上，该企业每年开展两次NPS（净推荐值）调研，邀请员工从效率、质量和体验等方面，对包括HR在内的公司职能平台进行整体和单项服务的满意度打分，并说明对公司的宣传意愿、留任意愿和努力意愿。HR与业务管理者将共同对调研结果进行深挖分析，找出提升HR服务能力和员工满意度的突破点。
在具体层面上，企业会定期评估各HR部门提供的产品和服务与内外部市场需求的匹配度，并观察是否有客户愿意为之买单。
通过建立HR价值衡量指标体系，让业务管理者更为直观地看到了HR的价值，从而提升了HR团队与业务团队的工作协调性。用市场化视角审视其价值定位，与企业管理者就客户价值主张和HR价值衡量方法进行讨论，达成共识。围绕价值牵引、能力驱动、敏捷交付，以及数字运营原则来推动市场型HR转型。

(本文来源人力资源方法论（公众号ID：HR-Method），如有侵权请联系删除)

展开全文
顶部
AI赋能，让您的工作更高效
您可以向我询问有关该内容的任何信息，或者点击以下选项之一：
{{item}}
{{copyMenuTxt}}
您可以向我询问有关该内容的任何信息，或者点击以下选项之一：
{{item}}
{{copyMenuTxt}}
三茅网出品，免费使用
复制
全选
总结
解释一下
延展问题
自由提问
联系我们（工作日 09:00-19:00 ）
PPT成品网站1688免费| 《厨房激战5》完整版在线观看| 人狗大战5高清正版免费观看| 《女仆教育》动漫第一季| 俄罗斯少女2免费观看| 石头剪刀布谁输了看隐私| 天美麻花星空高清免费观看完整版.. | 交替轮换4| 《性爽2》电影| 两人一起做AJ的视频教程| 韩国电影 办公室的游戏2| 电影《满足2》完整版在线观看| 美女和帅哥一起努力生产豆浆的视..| 《法国空乘9》| 坤坤寒入桃子里电视剧免费看 | 人狗大战6免费观看正版| 西游记| 《炸裂吧!巨棒》免费阅读漫画| 欧美性开放性滥交| 啊灬啊灬啊…快…深的含义| 看到老妈洗澡忍不住怎么办 | 欧美大妈LOGO大全及价格图| 胬肉(产乳)| 三个老师轮流给学生布置作业| 小玲与公做爱小小说| 欧美XBOX与IPHONE| 母与子免费观看大全电视剧| 《艳乳欲乱2》免费观看| 交换朋友的老婆2中字谜给看| 男生困困进女生困困洞视频| 做一次爱下面多久才能恢复| 浏览器| 《交换做爰》在线观看| 少女潘金莲| 日本女生校服| 美女和帅哥一起努力生产豆浆的视. | BOBO浏览器| 乳房| 女人被狂躁到高潮20次| 东北娘们国语版免费播放| 国产精品一区二区久久国产