最近后台好多小伙伴在咨询员工关系的问题，大多数问题的根源是因为在试用期环节没有做好把控。

导致新员工成为正式员工，慢慢又成为老员工，企业再解除时风险巨高，而且不合适的人给组织带来的影响不仅只是人力成本浪费那么简单。

还有一个原因是招聘阶段和试用阶段的脱节。

尤其是对于一个招聘从业者，更要懂得基本的劳动法常识，以及用人之道，不然你招的就只是人材，甚至废才。

那从招聘阶段进入到试用阶段，两者有什么区别，试用期试的是什么？

招聘阶段，我们招聘一名员工，他要符合岗位的要求，比如年龄，学历，资质，工作经验，技能等，所以，我们是在筛选简历、面试、背调、体检等各个环节做好筛查，同时不得有招聘歧视，来降低这些环节的招聘风险，这是第一个关卡。

而员工入职以后，试用期间，是第二道防线，主要是围绕录用条件和转正条件来进行考察。

如果新员工不符合公司的录用条件，且公司有完整的合理合法的证据，那公司是有权解除与员工的劳动关系，不支付任何经济补偿。

不符合录用条件的内容有很多项，比如：

员工提供虚假的入职材料；

员工与上一家公司劳动关系还没有解除；

与上一家公司还存在竟业限制；

以及新员工在试用期间有违反公司制度、违法违纪的情况；

以及不能胜任公司安排的工作任务，试用期考核成绩不合格等等。

具体内容设计可以在通用内容的基础上根据公司特定要求补充。

新人入职之后，在岗位上开展工作，有工作目标看上去是一件很正常的事情，但实际在很多企业，新员工往往是没有方向的，是很迷茫的。

因为是新员工，不像老人很熟悉自己的工作，新人来了之后，如果上级太忙了或者是一个新的岗位，没有给新人明确工作目标，就会给他后面所有工作的开展和评估带来困难。

没有目标就没有方向，员工就不知道自己该做什么，或 者 不知道重点该做什么，技能提升慢，没有成就感。

同时转正评估时无量化依据，只能凭主观感受，并且拿不出实际的不胜任依据，劝退有风险。

目标制定这件事情应该是部门来做还是hr来做？

部门是第一责任人，但往往有些企业老板会认为这是人力资源的事情，如果是一个新的岗位，建议hr可以和部门沟通，以该岗位的职责、部门阶段性的工作目标分解到这个岗位，以及结合新人实际情况来设计一个目标。

具体目标内容，以及如何评估可以先让部门出具体意见和想法，然后hr审核后报公司领导批准，将员工的工作目标确定下来。

在目标如何设定上，hr可以给到部门一些意见，要遵循一些基本的原则：

目标任务数量的合理（ 循序渐进，不能一步到位）

举个例子，如果你招了一个人力资源的实习生，这个岗位的工作内容不仅有员工入离职办理、薪酬核算、五险一金办理还要一些杂事，这个时候，作为上级你不能一下子把所有事情都扔给他，一方面会把人吓跑，另一方面也有风险。

所以要循序渐进地安排工作，比如第一个月安排入离职办理、薪酬核算的工作，第二个月再安排五险一金办理的工作。

新人更容易接受，而且更容易出成绩，出成绩了个人才有成就感，才会稳定。

目标任务难度合理（新人和老人要有区分）

可能同样一个岗位上有老人也有新人，但在工作目标上，新人在试用期间和老人还是有一些差异的。

比如一个销售岗，老人的业绩任务一个月是500万，而新人即使过往能力优秀，但入职的第一个月或试用期间就不太适合定500万，而是有所下调。

一方面新人试用期工资是有打折的，另一方面也是给新人一些适应和缓冲的时间。

这也是有些企业会对新人有一个保护期的规定，就是第一个月即使业绩不达标也不影响底薪，某种情况下来说是比较合理的。

在目标管理上，有很多工具，一般是通过绩效管理的工具来体现目标达成的情况，这里和大家简单介绍三种常用的绩效管理工具。

KPI： 关键绩效指标，强结果导向，适合销售岗、基础岗的发展期的传统企业

BSC： 财务-客户-内部运营-学习成长，四个维度承接战略，适合管理岗，有明确战略、规模较大相对成熟的企业；

OKR： 目标与关键成果，适合员工参与度高、素质高、组织文化开放的互联网企业

选择哪个工具，一方面是看企业要求， 或同岗位目前在实施的目标管理工具， 另一方面是看具体岗位 ，可以同时使用，比如bsc+kpi，或则基础岗位用kpi，管理岗位用bsc。

目标明确（遵循SMART原则：具体的、可衡量的、可达到的、相关性、有明确的截止期限）

举个例子，你招了一个招聘专员，给他定的目标是让他一个月招3个人入职，这种目标描述就很不明确，按照SMART原则，应该是这么来描述：

从1月1日到1月31日，给公司招聘入职3个电话销售岗，以通过公司入职审批流程结束及在职满3天为准。

可衡量的：就是怎样才算是达成目标，这里写的很清楚，以公司入职审批流程结束及在职满3天为准。

可达到的：根据公司对这个岗位的要求，且是有工作经验的专员级来说，一个月招3个电话销售岗难度是适中的。如果是5个及10个以上就有难度，可能就是至少主管级别才能胜任。

相关性：该目标是和其岗位职责相关的，是和招聘相关的工作。

具体的： 具体招聘什么岗位，什么时间要到位、满足什么条件才算是达成目标，都写的很具体。

有明确的截止期限：最晚在1月31日前完成。

这样的目标写出来之后，新员工就非常清楚自己要干什么，以及怎么样才算是干的好，对这个标准很清楚。

参与决策（需要员工共同参与制定，员工认可）

而往往一些用人部门的主管没有意识到这点，而是自己帮员工决定，给新人下了一个目标，也不沟通就让人家去执行，尤其是这个目标还很不合理的情况下，自然就会出现问题。

就比如上面这个例子，需要和这个招聘专员确认他的试用期目标，根据公司的规定、岗位的要求、员工实际的能力来综合制定。

如果员工还想给自己提高目标，那就说明员工有更大的动力和信心，如果员工对目标有一些异议，可以先沟通异议的原因，以及是否合理。

经过这样的过程沟通，员工确认后的目标，他的主动性和执行力都会更强，后期完成的成功率也会更高。

规定时限（强调阶段性成果、反馈、激励和复盘）

双方达成一致，目标确定后，作为上级不能就做甩手掌柜了，hr也要适时的跟进，做阶段性的评估。

比如这个招聘专员的试用期是3个月，假如每个月都是这个目标，要注意2个时间点：

一个时间点是一个月里面 ，每周上级和员工要进行沟通工作的进展情况，有无遇到困难，或需要支持，包括必要的激励和复盘。

另一个是一个月结束要看一下最终的目标达成情况 ，一方面是看新人的表现，以及过程管理中是否有一些问题，另外还要看这个结果是否要对下个月的目标进行调整。

评价绩效（评价机制和绩效反馈，为团队创造一种激励的环境）

当目标比较明确，且经过员工确认，无论目标最终达成结果如何，相对来说，评价工作也会容易一些，且绩效反馈更为客观，员工也会因此清楚自己的不足。

加上一定的激励，后期基本上都会有很好的表现。