最近，有许多HR在后台留言，关于员工年后离职的问题接踵而至， 如何避免员工年后离职尤为重要。

在实际的工作中，人力资源专业人员常常会遗漏那些他们本应为员工做出的最为重要的贡献。

近期，几位富于思考的人力资源高层领导者在谈论。

为了提升员工工作之中的幸福感、忠诚度，降低年后离职率，HR应当为他们做些什么。

他们围绕源自经验或研究得出的答案进行了探讨：

包括自主做出决策、建立工作关系、富于意义的目标、学习与成长发展的机会、善于激励的领导者等等。

传统的员工幸福感

似乎HR重新创造了一些词汇，用以描述那些促使员工全情投入的长期工作。

在此我先对这些员工幸福感或员工情感管理方面的关键词进行简要的归纳：

为什么要做这样一个粗略而简短的历史回顾呢？对于“对员工而言，什么是HR能够做出的最重要的贡献？”

这一问题，大多数HR都会从上表中找到答案—— 无非是对这些提升员工幸福感方式的一种演化或再现。

一代代的组织学学者早已研究、并告诫组织的领导者如何激励员工并令其全情投入。

但大多数情况下，这些做法都属于原地转圈(Circular)而非螺旋向前(Spiral)。

原地转圈式思维迫使HR向经验学习；而螺旋向前式思维则 帮助HR从一系列概念中进行构建与改善；

原地转圈式思维重复过去、螺旋向前式思维 开创未来； 原地转圈式思维回归或重新发现、螺旋向前式思维则 进步与发明创见。

对HR而言，提升员工幸福感最佳的方式则是 设法令其所在的组织更具竞争力、在市场中赢得优胜。

没有市场中的卓越表现，上述所有旨在谋求员工幸福的努力都将变得毫无意义。

我们研究发现，组织能力建设是企业赢得人才竞争的原因—— 只有当HR帮助组织取得成功，其员工才会真正成功。

“对于业务目标唯一有效的定义就是创造客户，客户是企业生存发展的基础，也只有客户才能够提供就业机会。”

德鲁克有关企业目标的金句表达了相似的理念。

构建致胜组织显然需要其员工全情投入。

但首先要求组织在市场竞争中着力构建诸如（感知外部的）信息能力、创新能力、协作能力、文化共享能力、敏捷能力等核心组织能力。

HR（以及直线经理）能够定义、建立并逐渐培育这些组织能力。

如何通过组织能力创建竞争优势

始于由外而内（outside-in）的视角。

竞争优势并不是“我们在做什么”而是“我们所创造的价值以及他人如何感知”。

我们并非只是构建优势，而是运用我们的优势发展他人。

同样，组织也需要深刻洞察其目标客户的需求与期望以交付客户价值。

而这一切也应当由企业品牌所定义并体现于企业文化之中——这样的客户承诺也相应影响着组织招募、发展、激励其员工的方式。

成为最佳雇主还远远不够，组织还必须成为那些客户乐于选择的、不断提升技能以令客户惊喜的员工的最佳选择。

并拥有自身的领导力品牌——聚焦于高层管理者个人领导力交付客户价值。

聚焦能力。组织自身并不会思考、行动或是感知，只有人才会这样。但恰恰是组织塑造了人们思考、行动与感知的方式。

为了构建员工幸福感、提升客户忠诚度/敬业度，组织应当更少关注自身的形态（角色、规则、日常规范）。

而更多关注自身的能力（组织擅长何事且以何著称） ——帮助组织赢取优势的并非先进的组织架构，而是内外统一的价值认同。

在研究中，我们已经发现了围绕信息（感知外界）、客户理念、创新、敏捷等维度的组织能力更能带来竞争优势。

也正是这些核心能力确保了客户满足当前需求、实现未来期望，更助力了组织实现自身的成就。

管理组织的流程。旨在打造致胜组织的领导者（与人力资源专业人员）可以通过以下方式激励并成就他人：

只要领导者建立了自身对组织的承诺，也就向其他人传递了这种行为的重要性。

令组织能力制度化： 成功人士注重学习成长，成功的组织也应当如此。

组织可以通过以下人力资源管理实践来适应业务情境、并保持敏捷：

人才： 招募、培训、发展、晋升那些拥有企业赢得未来所需胜任力与担当的人才；

绩效： 通过清晰的标准与结果来打造正向的绩效担当文化，以塑造正确的行为；

信息： 搜寻并分享信息（通过结构化与非结构化数据）以令决策更加精确、更富洞见与创造力。

工作： 创建正确的工作流程与管理实践，以将所期望的组织能力整合至政策制定及相应的实体管理工具之中。

这些人力资源机制将能够令组织主动发起并持续变革。

提升员工幸福感是一项极为重要、且应当投入足够时间与精力的工作。

但当人力资源专业人员在打造组织能力方面付出努力、以创建或支撑致胜组织时。

便拥有了能够进行员工激励、成就动机、满意度&敬业度管理、个体承诺以及员工体验管理等所必需的资源。

我们一直在讨论HR能为员工做什么，这对提升员工幸福感、忠诚度，降低离职率十分重要；

同样的，HR还需要重视的是，在落实的过程中，务必关注员工情绪和意见。