案例：所谓年度培训计划，是指每年度企业制定的员工培训计划，在实操中，很多企业就是设计一套培训需求表发给各部门填写，却往往得到敷衍的结果，无法解决培训痛点。那么，年度培训计划正确的打开方式是怎样的呢？该如何做好年度培训计划？

企业培训说白了是两个方面：员工需要知道的和企业需要员工知道的。员工需要的：业务线技能培训、新员工入职培训，企业需要员工知道的：企业战略规划和储备人才培训，下面我们就结合自己的实践案例来就这四个方面聊聊年度培训计划。

一、企业需要员工知道：战略规划

案例：对标管理体系推行

《孙子兵法》有云：知己知彼，百战不殆。企业要想做强，做么成为行业的领导者，要么成为行业的追随者，为了达成目标，引进过对标管理体系，我们经过对行业内几家领头集团的考察，确定了一家行业内的上市公司作为公司年度对标的对象，并确定了双方在人才培养上的合作关系，但是作为一个需要向集团数十家分公司推行的管理方法，如何快速有效的推广下去，基于这方面的需求，在年度计划中着重针对对标管理体系的推广做了培训方案，内容涉及：宣贯、执行、检验的各个环节，通过人力中心组织的各项培训活动的开展在集团上下营造开展对标管理活动的氛围，通过高管-中层-基层从理念到实际操作办法的培训，支撑新的管理手段的落地，针对高管主要的理念的认同和思维的转变，针对中层主要是思维的转变和制度的实行以及指标的确定办法，针对基层则是针对本次对标活动所需要的办公技能开展以及奖惩办法的宣贯。当然理念宣贯是层层递进的，这一环节在那个层级都不能少。

二、企业需要员工知道：储备人才

案例：储备总经理培训

公司引入风投资金后，开始逐步布点，管理岗位数量增加，而且面临中高层管理者接班的实际问题，因为公司坚持内部培养的用人理念，人力中心在年度计划中列入了储备总经理选拔的项目，目的是筛选出有事业心和工作能力的后备人才，加以培训，并且根据集团年度经营计划的开展，安排储备总经理参与实际项目的锻炼。为了简要的说明，我罗列了一张表格：

三、员工需要知道：业务线技能培训

培训需求调研的方法，从个体层次分为：问卷法、观察法、访谈法；从组织层次分为：工作绩效分析法、资料分析法、小组讨论法。我个人觉得比较实用的是岗位职责说明书、绩效差距分析、岗位操作手册、访谈会、问卷调查等，但是问卷调查的结果并不是很理想，原因也有很多，有时候员工工作太忙没时间填，有的因为员工自己也并不清楚自己有哪些需求，有的干脆就不愿意参加培训，记得乔布斯说过一句话：消费者自己也不知道自己想要什么。这句话在很大程度上也适用于我们培训工作的开展，因为在一定程度上说，除非是新员工，大部分的老员工已经基本上掌握了该岗位的基本技能，那么我们的培训的意义何在？

1.已经掌握的技能：提高效率和标准，用更短的时间、更低的出错率、更高的交付质量完成一个初级秘书向高级秘书的转变；

2.技能的空白区：虽然岗位涉及，但运用不多，但是公司下一步可能用到的，或者因为员工自身素质的不足，导致本应该由A岗位完成的工作，必须由经理协助才能完成的，比如每年都会有政府和外部单外到公司，极大的耗费了管理人员的精力，但是下面的员工对整体情况了解不详细，或者礼仪礼节不到等，针对这方面的培训，既能锻炼员工，又能解放管理层。

3.复合技能培养：很多员工在本岗位上待的时间长了，工资待遇无法提升，职位晋升通道又无法打开，或者企业人力成本需要削减的时候，能够提前培养复合型的任职技能就能在一定程度上解决这类问题，就是马云所说的：三个人干五个人的活，发四个人的工资。

四、员工需要知道：新员工入职?培训

案例：大学生入职培训

包括三个模块：生产经营、规章制度和企业文化参与，其中前两个模块重在了解，后一个模块重在参与。前两个模块是企业文化的具体表现形式，后一个模块通过员工自己的参与，能够对企业文化有一个更加深入的认识。同时，通过公司集体活动的参与，能够增加新员工与公司之间的接触，当新员工从主人翁的角度开始为企业思考问题时，能够增加员工对企业的认同感，提高员工在企业的归属感。

（本文收录自作者：孙靖Michelle）