来源｜环球人力资源智库（GHRlib） 作 者｜许世光

“战略路线确定后，干部就是决定因素”，这是华为对干部队伍建设的理解和定位，很多企业老板也都感同深受，尤其是公司业务发展到了扩张期，各种干部队伍建设的问题会接踵而来。

核心岗位后备干部缺乏，想淘汰却不敢淘汰，怎么办？

费很大劲选出来的干部还是有很多BUG，无人可用，只能将就！

高薪挖来的“空降兵”跟公司格格不入，很快就夭折了！

创业元老“躺赢”，小富即安，公司失去活力，业务没法突破！

干部人群山头主义、诸侯割据现象明显，绑架公司资源！

……

相信以上问题也会困扰你的企业！

干部队伍建设从来都不是单纯的人力资源管理问题，而是涉及公司战略、资源、组织、文化、人才等多个方面的经营管理性问题。

干部强，则企业强！ 无论是战略的落地、资源的协同，组织的活力、文化的传承、人才的培养和输出，无一不跟干部队伍有着千丝万缕的联系。

因此，如何打造一支“敢于打仗、善于打仗，能打胜仗”的干部队伍，是非常具有战略意义的一项课题，也是CEO和HRD们最应该投入精力研究解决的一个问题。

结合标杆企业的研究和对辅导企业的观察，接下来从四个方面跟大家分享下相关的思路和方法。

什么是一名合格的干部？

合格干部的标准是什么？从哪些方面明确干部的标准？这是HR们帮老板要考虑的第一个问题，也是最重要的问题。

很多企业压根没有系统的干部人才标准，或者说这些标准都是在老板的脑子里，只有在用人的时候，会临时根据经验去判断，这种做法的成功概率全部取决于一个人的决策，对企业而言无疑是存在巨大的用人风险的。

所以，结合公司的业务战略和历史的干部用人经验，将其显性化、结构化是非常具体牵引指导意义的一件事情。

标杆企业“华为”的最佳实践，是从四个维度分别定义合格干部的标准。

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1、绩效是分水岭

华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔为干部。

这里面有两个重要的假设，一个是 “公司的机会永远是留给优秀的人的”，另一个是“只有做出实质性贡献和成果的人才可以进入干部发展通道”。

所以说，绩效是分水岭，绩效不好一定不能进入干部候选人，绩效好也不一定会成为干部候选人。

这是必要条件，而不是充分条件。绩效的结果不仅影响到干部的选拔，还包括薪酬、奖金、股票等等。

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2.品德是底线

在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。 不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行。

比如说在评价一个干部是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会看他是不是拉帮结派？是不是实事求是，敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？

华为在这些方面对于干部队伍的筛选，也都是有明确的定义的。我们称为“干部九条”，非常具有普适价值，值得中国企业借鉴和学习。

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3.价值观是基础

对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人。

需要注意的是， 这里讲的“价值观”更多是行为层面的表现，而不是内心的认知和态度。

换句话讲，华为是从商业角度深刻洞察到“人性”本质的，他并没有期望干部要多么“高风亮节、大公无私”，只要在行为上符合一名职业经理人的要求即可。这其实是一种非常现实、务实的做法。

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4.能力是关键成功要素

对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同而要求的专业化的能力。能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。

高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力。经验又分为业务经验、区域经理、管理经验、项目经验。这种分层分类的思路也值得我们借鉴和学习。

如何高质量选拔干部？

华为的干部队伍非常庞大，大约有一万多名干部，有非常多的具有全面综合能力的人才。

华为在干部选拔过程中有一句话叫作：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。就是说华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权是：建议权、评议权和否决权。

第一个权是建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。

建议权由日常直接管辖的组织的管理团队来行使。评议权是由促进公司成长中能力建设与提升的组织来行使，也就是华为大学。

在评议权和审核权中，评议权由华为大学行使，审核权由代表日常行政管辖的上级组织行使。

至于否决权和弹劾权，是党委来行使。党委在干部选拔任命的过程中间行使否决权，在干部日常管理的过程中间行使弹劾权。

以上各项权利行使过程中，都要有事实和数据依据，不会冤枉一个“好人”，也不会放过一个“坏人”。

如何快速培养干部？

“将军是打出来的”，这是华为在干部培养上的核心思想。 也就是说，对于干部的培养，更多的是提供各种岗位实践和实战的机会，在业务历练的过程中不断提升干部的视野、格局和才能，干部的成长并不是在课堂上。

在早些年，公司的干部队伍“厚度”和“密度”还不是很足的时候，华为大学很大程度上承担了“干部培养”的职责，但发现，只能为干部的成长提供专业能力或管理能力的提升，而对于干部思维、意识、心智、毅力、心性等深层次的开发，即便是用了很多的手段，也是“无济于事”，以至于后来衍化为“选拔制和淘汰制”，从根本上奠定了干部成长的底层逻辑和原则。

华为大学对干部的培养有一个原则——明确期望重于能力提升，这也是非常务实的一个定位，相比较国内很多企业对企业大学或培训部门“华而不实、高大上”的定位而言，有很多地方值得我们深思。

就实践而言，华为在干部培养、干部的能力提升等方面，非常重视干部上岗的环节，即干部新进入到一个岗位，他的最初的角色调整、岗位的认知很大程度上决定了他后期的工作定位和表现。

所以，公司会针对中基层干部设计出90天转身计划；针对关键岗位的中层干部，会有各种“岗位实践和检验能力提升项目”，系统提升中层管理人员的管理领导能力、业务经营能力、商业能力；针对高层干部，也会有各种“高管班”，会深入探讨公司的管理理念和管理哲学，发酵企业文化和创新举措。

除此之外，对于一些梯队人才，也会有“战略预备队计划”、“青训班”等专业训练营。

这些项目的运作，都是将培养活动放到公司大的人才培养循环系统里运作的，同时会涉及到华为大学、各地区部培训中心、业务部门主管、人力资源部、各级AT组织等部门的参与，并不是我们通常理解的培训部门和HR部门“小打小闹”。

如何激发干部活力

干部活力的激发，应该是干部队伍建设和管理中最难的事情，但对于整个组织的价值却是最大的。要想做好这项工作，我们必须从“人性”角度深入理解干部队伍活力的问题根源。

“人性”有三大弱点：“贪婪”、“懒惰”、“不完美”，这对于任何组织和个人都是一样的。 所以，要想激发干部的活力，必须从这这个方面有效着手。我们看看华为是如何解决这三个问题的。

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第一，拉车的人一定要比坐车的人拿的多。

这即保障了“多劳多得”的内部价值分配导向，又形成了两个对立又统一的群体，干部如果嫌自己的收入低了，那么可以加入“拉车”的行列，如果选择了“坐车”，那收入降低也是情理之中的事情。这就是公平！

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第二，干部能上能下。

华为每年都会对干部进行末位的淘汰。末位淘汰是分层进行的，高层、中高层和基层都是分层来淘汰10%的干部。如果不分层的话，可能最后被淘汰的会集中在基层。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。

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第三，干部“之”字型成长，任何岗位上的干部，不可能在一个岗位上一直做下去，这样无论是对个人，还是对组织都是一种损失。

员工在一个岗位上基本2-3年都会调整一次，要么换岗位、要么换业务线、要么换区域，这也应了中国的那句古话：人挪活! 事实上也的确如此，换了一个新领域，个人自然会有一定的新鲜感，也会激发个人的工作热情和创新意识。

这对于公司和个人无疑是“一举两得”的事情。所以，干部轮岗、内部人才市场化等举措，并不是华为的独特经验，而是企业保持青春活力的必然选择，与行业无关、与企业无关！这才是本质问题。

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