大家都知道企业最重要的是人才，在组织战略条件不断升级的条件下，如何提升领导力水平和员工能力，成为考核一家企业是否能够长久发展的必要因素，所以有效的绩效管理真的很重要。前几天我们讲了顺丰绩效管理，不难看出好的管理都有它自己的形式。

有效的绩效指导主要有三种方式：

上级对下级的日常指导、定期的绩效会议制度、绩效指导与反馈

绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响

绩效结果应用是绩效管理是否取得成效的衡量标准，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

那么薪酬绩效的目的是什么?

目的是持续创造高绩效

目的其实一直都很明确，如果非要说的系统一点的话，就是通过绩效管理来实现组织战略目标。

绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下，企业通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。像不像量变引起质变~

事实就是，企业多项决策都会用到这个，特别是在企业进行薪酬管理、晋升决策、保留或解雇决策等重要人力资源管理决策时，这是重要依据。

绩效管理的过程能够让组织发现员工的不足，以便对他们进行有针对性的培训，这样才能够有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。

但是，如果企业无法衡量组织绩效和个人绩效两者之间的关系，可能无法发挥绩效管理的作用，甚至会起副作用。

组织绩效背后的根源因素有哪些?

组成组织绩效的根源因素包括方向、系统、团队、回顾、共识承诺共五个方面，而在这五个根源因素背后，领导力发挥了很大的作用，它决定了整个过程的稳定性和有效性。这里的领导力指的是领导者的领导行为以及驱动行为背后的内在模式。

方向指的是企业的使命愿景、战略和业务计划;

系统指的是组织架构和角色、业务流程、人力资源系统、文化和行为;

团队指的是信任协作、人员士气、人员能力;

回顾指的是报告系统、绩效系统、迭代方向;

共识承诺指的是领导人所建立的方向、系统和回顾都要有“共识和承诺”。

激发员工而不是束缚员工

传统绩效管理中，团队目标是逐层自上而下分解的，基层员工需要无条件接受并执行，这不利于激发员工的内在动机。可以在制定团队目标时，采用自下而上的方式，主管召集团队成员共同商议，众筹出团队绩效考核的标准。

员工除了关注薪资作为基本需求之外，对于团队合作、获得指导、快速的获得自我能力发展和职业发展、上级主管的领导力、公司的文化价值观方面都有着很强的诉求和期望。

许多管理者会产生这样的感觉：现在的员工“越来越不好管了” ，“队伍不好带了”，“有些员工动不动就不干了”，等等诸如此类的问题。

这也告诉了我们，在注重绩效管理的同时，也要同时关注员工管理和员工福利，对员工给予应有的关心和尊重，激发他的能力，而不是通过条条框框来束缚着。绩效管理不是照本宣科，不是异常冰冷的规章制度，是通过灵活运用的方式来对需要进行的部分提供侧面的暗示和帮助。

绩效管理不是单独存在的，它需要和员工管理方案以及福利方式等普惠性福利一起出现，试想如果你不提供后面的这些东西，光是提供严格的绩效管理体系是不具备驱动性的。

绩效管理的成败在于细节

一个完整有效的绩效管理系统需要关注计划、监控、评价和反馈四个方面。

确定计划：管理者与员工经过充分的沟通，为了实现组织经营计划与管理目标，员工在绩效周期内，应该做什么，做到什么程度，什么时候做完，也就是对于员工的个人绩效和决策权限等相关问题进行讨论，促进相互理解并达成共识。

实时监控：制定完绩效计划后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进行指导和监督，及时解决发现的问题，协助解决，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。

绩效评价：通过在监控绩效期间收集到的反馈和内容反馈，判断员工的绩效是否达到绩效目标要求。绩效评价是绩效管理过程的核心环节，也是技术性最强的一个环节。

绩效反馈：指绩效周期结束时，管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。

同时要知道的是，企业为了达到最大化的激励效果，要善于把物质激励和精神激励有效结合。如果只采用其中一种激励方式，永远无法达到有效激励员工的目的。

片面强调物质激励，容易使员工产生拜金主义，增加企业的激励成本。

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